Святослав Бирюлин - Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии

Чего не хватает участникам процесса управления таким бизнесом? Договоренности о приоритетах. Для кого мы работаем? Для каких клиентов? Что мы им предлагаем – низкую цену? Высокое качество? Дополнительный сервис? Что мы им НЕ предлагаем и не будем? Что каждый из участников забега должен улучшить в своей работе, чтобы повысить качество итогового результата? Проведите эксперимент, пройдитесь по коридору офиса и задайте всем, кто встретится вам на пути, два вопроса: «кто наш клиент?» и «какую ценность мы для него создаем?». Увидите, ответы вас удивят. Договоренности могут принимать различные формы, от устной до толстой стопки регламентов, правил и политик. Главное, чтобы они работали.

Антуан де Сент-Экзюпери говорил, что любовь – это не смотреть друг на друга, а смотреть в одну сторону. Мысленные взоры всех руководителей – членов совета директоров, CEO, топ-менеджеров, руководителей среднего звена – должны быть развернуты в одном направлении. В каком? Если вы внимательно читали предыдущий раздел, то знаете ответ – потребителя и его потребности.

Нам не до клиентов

Как-то я работал с довольно крупной компанией из Восточной Европы. Их клиентами, согласно корпоративному буклету, были юридические лица (снова юрлица, Карл!) любого размера на всех территориях присутствия. Внутреннее устройство компании было выстроено с учетом удобства кого угодно, кроме потребителя. Сотрудники отдела продаж были поделены по территориальному признаку – отвечали за страны или отдельные регионы в них. Сотрудников отдела продуктового маркетинга разделили по брендам и отдельным продуктам. Но когда я задал простой вопрос: «Кто в компании занимается, скажем, изучением потребностей малого бизнеса?», он повис в воздухе без ответа. У всех были дела поважнее.

Мы не очень любим больницы и другие лечебные заведения. И не только потому, что они ассоциируются с болезнями и смертью. Часто в них возникает ощущение, что они созданы для кого угодно – врачей, медсестер, охранников, – но не для нас, пациентов. Многие организации, цель которых, вроде бы, в удовлетворении потребностей клиентов, вызывают у них такие же ощущения.

Стратегия – это прежде всего договоренность участников процесса управления по приоритетным вопросам:

1. Кто мы? В чем смысл нашего существования как организации?

2. К чему мы стремимся? Кем хотим стать?

3. Кто наши целевые клиенты? Какие у них потребности?

4. Какие ценности мы планируем им предложить?

5. Как именно мы собираемся создавать эти ценности? Что нам для этого понадобится? Где мы это возьмем?

6. Какие риски могут встать у нас на пути, и как мы с этим предполагаем справляться?

Маленькие организации и стартапы легко могут достичь этих договоренностей за чашкой кофе. Большим понадобятся для этого инструменты, но только потому, что число договаривающихся больше. При этом важно помнить, что матрицы 2*2 – это в лучшем случае способ достичь договоренности, но не самостоятельная сущность. В следующих главах я покажу, что из 660 инструментов, которые продаются в Сети за $990 долларов, с методикой People-Based Strategy вам понадобятся от силы два, и то не факт.

Стратегия и ключевые стейкхолдеры

В XX веке стратегию определяли как план по приросту акционерной стоимости, а остальных участников процесса, включая клиентов, считали лишь ресурсами для достижения этой главной цели. Я считаю такой подход крайне опасным. Компании, где акционер приравнен к верховному божеству, мыслительная оптика руководителей искажается. И вот почему:

– Для сотрудников, не владеющих акциями, повышение благосостояния босса вряд ли вдохновляющая задача. Для управления компанией будет лучше, если они будут сознавать, что приносят пользу в этот мир (подробнее – в главах о миссии и видении).

– Потребитель в этой конструкции – роль второго плана. В таких условиях бизнес может незаметно скатиться в одну из историй об алчных капиталистах, готовых на все ради наживы, которые так любят в Голливуде.

– Сотрудники в такой конструкции – лишь human resources, «человеческие ресурсы». Надеюсь, такой подход все-таки безвозвратно уходит в прошлое.

Оставляя за акционерами право распоряжаться своим активом и желать роста его стоимости, я считаю, что стратегия – это путь создания и прироста дополнительной пользы для пяти типов стейкхолдеров:

– Клиентов. Если мы не сможем сделать счастливыми их, никто не станет счастливым.

– Сотрудников. Они должны получать за труд больше, чем деньги на счет. Мы должны дать им повод гордиться своей работой и любить ее.

– Общества. Даже если мы просто платим налоги и создаем рабочие места, то уже вносим достойный вклад в общественную жизнь. Но создание инновационных продуктов, использование «зеленых» технологий или благотворительность могут этот вклад усилить.

– Партнеров компании – поставщиков, подрядчиков, банков, арендодателей и так далее. Они должны видеть пользу в сотрудничестве с нами.

– Акционеров. Они должны гордиться результатами своего труда и, конечно, радоваться росту капитализации бизнеса.

Джефф Безос как-то высказал 5 5 https://www.ideatovalue.com/lead/nickskillicorn/2021/02/jeff-bezos-rule-what-will-not-change/ парадоксальную мысль. Он советовал размышляющим о развитии бизнеса поменьше думать о том, что изменится в ближайшие годы. В мире VUCA, а теперь уже, скорее, в мире BANI бизнес-журналисты предают символической анафеме и за меньшее, но Безос имел в виду следующее: думайте о том, что НЕ изменится за ближайшие 10 лет и фокусируйтесь на этом. Он создал Amazon в 1994 году, веря, что и через 10, и через 30 лет люди будут хотеть покупать товары недорого и удобно. И, как мы видим, оказался прав.

Очевидно, что стратегия – это о будущем. Но думать о нем мы умеем очень скверно. Вопросы о будущем рынка на стратегических сессиях проходят с самым большим скрипом. И оказалось, тому есть научное объяснение. Психолог Хал Хершфилд решил выяснить, почему американцы редко откладывают на пенсию. Люди живут дольше, пенсионный период удлиняется, но в последние 10 лет уровень накоплений «на старость» стабильно снижался.

Хершфилд провел эксперимент. Испытуемым предлагали размышлять о себе настоящих, о себе будущих и о ком-то другом в настоящем. В это время ученые сканировали их мозг. Максимальная активность коры предсказуемо наблюдалась в момент размышлений о себе здесь и сейчас. Мы вообще любим думать о себе. При размышлении о посторонних активность резко снижалась. При этом, к изумлению ученых, раздумывания о себе будущих вызвали столь же пассивную реакцию мозга, как и при мыслях о чужих людях. Для человека откладывать на старость – все равно, что отдать деньги незнакомцу.