Виталий Новиков - Контекст рабочего места. Как создать на работе такую среду, куда люди хотят приходить и где эффективно работают

Простое указание руководителя на необходимость выполнять стандарты, правильно делать отчёт, заполнять CRM не даёт результата. А ситуация на рынке вынуждает руководителей к проявлению большей толерантности, к терпимости к подобной посредственности.

В результате, мы имеем следующие ситуации:

Люди не видят ценности в саморазвитии, повышении своего профессионализма, кругозора и эрудиции. Сотрудники могут себе позволить работать в компании 10 – 20 лет и нисколько не беспокоиться о том, что их навыки, знания и умения нуждаются в обновлении. Они сами не стремятся обучаться, и всячески сопротивляются инициативе работодателя внедрить обучение. Опыт таких сотрудников теряет ценность, так как их навыки не развиваются, внешняя среда меняется, и, значит, они становятся слабее.

Недавно я консультировал одну юридическую компанию. Отдел по работе с клиентами примерно 15 лет делает одно и тоже: совершает холодные звонки клиентам, предлагая помощь в решении юридических вопросов, продавая свою экспертизу и опыт. Эффективность такой работы с каждым годом становилась всё ниже. Надо ли говорить, что ни один из сотрудников отдела не выступил с предложением открыть новый канал коммуникации с клиентом, провести тренинг по работе с клиентами, изучить работу конкурентов или сделать бенчмаркинг релевантного опыта из других отраслей.

Когда я веду тренинги по продажам, то самое большое сопротивление чаще всего встречаю со стороны заслуженных сотрудников, работающих давно, чей авторитет зиждется на давних успехах. Они даже не замечают, что сегодня их успех не так очевиден, а за старые успехи они уже получили свою оплату труда и свои минуты славы.

Разумеется, нельзя всех мазать одной краской. Есть люди, которые по природе своей работают интенсивно, ответственно, эффективно, с полным вовлечением. Но я каждый день вижу, как люди в 18:00, когда заканчивается официальный рабочий день, стремительно покидают свои рабочие места, хотя я точно знаю, что у них остались несделанные дела.

Когда я изучал работу американских компаний, меня потрясло, с какой высокой продуктивностью и в каком высоком темпе работают люди. Не отвлекаясь, измеряют результат не делами, которые находятся в работе, а исключительно завершенными, выполненными задачами.

Учитывая текущее состояние рынка труда, принуждать людей к эффективному и дисциплинированному труду страхом увольнения не получится. Я вообще не считаю, что это правильный подход. Но даже хуже – отпускание на самотёк, расчёт на то, что сотрудник сам выберет для себя работать ответственно и эффективно. Это предмет особой заботы руководителей, то что необходимо организовать, насаждать и всячески поддерживать. Как это делать мы тоже обсудим в этой книге.

Сколько раз мы слышали это слово! Такое впечатление, что это что-то из нашего советского прошлого. Мы так к этому относимся, как будто это то, что не имеет к нам отношения.

На самом деле, текучка – один из важнейших критериев. Например, это один из важнейших критериев эффективности работы руководителя. Если вы руководитель, задумывались ли вы о том, каков ваш вклад в то, что люди, ваши сотрудники, держатся за свое рабочее место, любят работу в вашей компании, хотят работать рядом с вами, вдохновлены задачами?

Одна из проблем в том, что текучка как критерий не имеет ответственного. Кто ответственный за текучку в компаниях? HR-специалист? Отчасти, конечно сотрудники службы персонала влияют на сотрудников, на их желание и готовность продолжать работать в компании. Но только отчасти.

Главный ответственный за текучку, конечно, руководитель. Вкладом руководителя в снижении текучки является в первую очередь формирование рабочего контекста. Такого контекста, в котором хочется работать, где люди вдохновлены своей работой, теми задачами, которые они решают, и не просто продолжают работать в компании, но и помогают адаптироваться новичкам, становятся послами, амбассадорами компании как рабочего места.

Изучая текучку, надо обратить внимание на её дуальную природу. Следует различать текучку:

1) среди недавно пришедших сотрудников и

2) среди тех, кто уже отработал больше года.

В этих двух видах текучки могут сильно различаться причины. Хотя, конечно, в логике этой книге все равно можно сказать, что в основе обеих будет лежать созданный контекст.

Текучка среди новичков, как правило, означает неумение адаптировать новых сотрудников, отсутствие технологии подобной адаптации, отсутствие фокуса внимания на необходимости помочь новым людям влиться в коллектив и принять и полюбить компанию. Иногда, текучка среди новых сотрудников означает недобросовестную конкуренцию в трудовом коллективе. Старые сотрудники не заинтересованы в появление конкурентов, не помогают новичкам, даже наоборот – способствуют их уходу.

Иногда причина высокой текучки среди новичков – профнепригодность руководителей. Они «не заказывают» адаптацию и её результат – выживание сотрудников. Не осуществляют набор необходимых управленческих функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Безусловно, эти четыре функции – классика менеджмента. И в каждой из функций в разных предприятиях мы видим недоработки. Где-то адаптация не запланирована вообще. В других компаниях провалена функция организации – адаптация признана нужной, но пущена на самотёк. В иных компаниях нет инструментов мотивации: вроде все запланировано, организовано, но с какой мотивацией должны работать люди, вовлеченные в адаптацию, наставники – не определено. И, наконец, контроль. Как приняли нового сотрудника? Готово ли было его рабочее место? Что ему рассказали про компанию? Рассказали ли вообще? Понимает ли он, что должен делать, что есть его продукт? Что есть продукт его должности? Что есть продукт компании и как его вклад является вкладом в продукт компании? Более прозаически: где ему есть, куда ходить в туалет? Что он узнал про компанию?

Да, надо признать, что на разных этапах компании нужны разные люди. Избежать текучки совершенно нельзя. Более того, полное отсутствие текучки может вызывать беспокойство. Если компания не растёт, и в ней нет текучки, то, возможно, она уже превратилась в болото.

Понять, не превратились ли вы уже в болото можно довольно легко. Например, можно пообщаться с каждым сотрудником или провести анкетирование.

Для вскрытия ситуации нас будут интересовать ответы на следующие вопросы:

Какие проекты вы лично реализовали в этом году?

В реализацию каких проектов вы были вовлечены?

Какими достижениями в работе вы гордитесь за прошедший год?

Чему вы научились за прошедший год?