В. Ковальский - Практические советы и рекомендации закупщикам. Серия публикаций «От азов до совершенства». 4-я публикация

Разовьем наш пример далее. Появились новые заводы в холдинге, с другими технологиями, продуктами, но работающие, допустим, на те же клиентские группы, но разных региональных рынках. Централизованные ранее подразделения, среди которых могли быть и закупки, теряют смысл, так как нужно совершенно разное сырьё, другие запасные части для технологических установок. Холдинг придёт к необходимости дивизиональной структуры. Вот что говорит Г. Минцберг про дивизиональную структуру: «Основной координационный механизм: стандартизация выпуска. Ключевая часть организации: срединная линия. Основные параметры дизайна: рыночное группирование, система контроля над исполнением, ограниченная вертикальная децентрализация Ситуационные факторы: диверсифицированные рынки (в частности, товаров и услуг); зрелая, крупная организация; властные потребности менеджеров среднего звена. Наилучшим образом функционирует в условиях не слишком сложных и не слишком динамичных; фактически в тех же самых условиях, которые благоприятствуют механистической бюрократии».

Большая часть промышленных компаний в горнорудной отрасли функционирует в форме дивизиональных структур. И тому есть подтверждения.

Например, PotashCorp (Канада) – один из крупнейших в мире производителей удобрений и, в частности, калийных удобрений. PotashCorp произвела 9,2 млн т в 2007 году. PotashCorp имела самый значительный объем незадействованных производственных мощностей – 3 млн т, которые вновь заработали к 2006 году. Оптимизация производства позволила увеличить объемы выпуска еще на 0,4 млн т в 2007 году. PotashCorp планировала довести производственную мощность до 18 млн т к 2013 году. PotashCorp инвестирует средства в другие компании данной отрасли. Ему принадлежали 10% акций ICL, 28% – Arab Potash, 25% – SQM и 20% – Sinofert, крупнейшего китайского дистрибьютора. PotashCorp конкурирует с «Уралкалием» на рынках Китая, Бразилии, Индии, Юго-Восточной Азии и России.

Мы видим гибридную функционально-дивизиональную структуру. В дивизионы выделены производственные активы. Маркетинг, финансы, закупки, управление персоналом, охрана труда – централизованы.

Рассмотрим ещё один пример организационной структуры верхнего уровня. Mosaic (США) – достаточно молодая компания, образовавшаяся в октябре 2004 г. в результате слияния Cargill Incorporated и IMC Global. Годовая мощность по калийным удобрениям: 10,4 млн т, годовая мощность по фосфатным: 10,3 млн тонн, распределения и офисные помещения: 8 стран, клиентов: 40 стран, инвестиции в сообщества: 24,2 млн долларов, прямые экономические последствия: 1,6 млрд долларов, калийных шахт и фабрик: 5; фосфатных месторождений и заводов: 9; Количество сотрудников: 8000. Около 1,3 млн т из общего объема приходится на толлинговое производство для PotashCorp. Компания объявила об увеличении производственных мощностей на 5,5 млн т и планировала довести производственные мощности до 15,5 млн т к 2020 году. Mosaic конкурирует с «Уралкалием» на рынках Китая, Бразилии, Индии, Юго-Восточной Азии и России.

Такая же гибридная функционально-дивизиональная структура, как и у PotashCorp. Но мы не видим представителей закупок на верхнем уровне. Очевидно, что в данной структуре больше «дивизиональности», чем в предыдущей, и эти подразделения находятся в дивизионах.

Возьмём ещё один пример: Rio Tinto Group – австралийско-британский концерн, вторая по величине в мире транснациональная горнорудная группа. Состоит из двух операционных компаний – Rio Tinto Limited и Rio Tinto. Управление группой осуществляется из Мельбурна и Лондона. Rio Tinto производит золото (5-е место в мире), медь (4-е место), алюминий (7-е место), добывает железную руду (2-е место), уголь (4-е место), а также алмазы и уран.

Важно отметить, что различий в технологиях и рынках у Rio Tinto Group больше, чем в двух предыдущих примерах, в результате мы наблюдаем, если так можно сказать, практически «абсолютную дивизиональную структуру».

Говоря об организационных структурах, нельзя не отметить вклад отечественных авторов. Заслуживают внимание количественные оценки структур управления, которые приводит А. Я. Кибанов (cм. табл. 1).

Таким образом, мы увидели, что первые изыскания в области организационного дизайна касались в основном роли прямого контроля подчинённых объектов. Далее, по мере накопления опыта и практики, оказалось, что вопрос более многогранен, что имеют значение технологии, рынки, специализация подразделений и отдельных должностей. Дизайн организационной структуры – это поиск оптимального решения, учитывая возможные эффекты синергии от объединения подразделений и должностей, распределения прав и полномочий. Организационная структура может и должна быть различной на разных уровнях организации. Организационная структура не будет оптимальной, если она является результатом произвольного волюнтаристского выбора или следования упрощённым решениям.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.