Кирилл Николаев - Ваш выход! Как продать бизнес в России, и что делать потом

_____________

Выход из компании на пике. По-Прохоровски

Когда бизнесмен решителен и подготовлен, когда он умеет «договориться» со своей жадностью, это приведет его к успеху.

В 2007—2008 годах Михаил Прохоров, будучи гендиректором и совладельцем «Норильского никеля», вел переговоры со своим партнером Владимиром Потаниным. Прохоров владел блокирующим пакетом акций (25%), однако решил выйти из бизнеса. Как рассказывал один из топ-менеджеров предприятия 35 35 Игуменов В., Козырев М. Михаил Прохоров. Норильский пик. – http://www.forbes.ru/forbes/issue/2008-12/11846-mihail-prohorov-norilskii-pik. , у партнеров не было соглашения акционеров, но имелась договоренность о владении бизнеса в равных долях. Накопленные за полтора десятка лет разногласия вылились в неизбежный «развод» партнеров. Потанин требовал, чтобы Прохоров уступил ему свою долю с дисконтом к рыночной цене акций, равному почти 25%.

Прохоров был готов продать ему акции, но только по рыночной цене. Потанин отказался. Того, кто согласится, долго искать не пришлось – к «Норникелю» давно присматривался глава компании «Русал» Олег Дерипаска.

Сделка с ним была проведена успешно и завершилась в апреле 2008 года, всего за полгода до начала мирового экономического кризиса. Михаил Прохоров сумел выйти из бизнеса на пике, когда акции «Норникеля» еще росли в цене. В октябре 2008 года они подешевели в пять раз, и компания оказалась в сложном положении. А Прохоров до этих событий получил $7 млрд и стал настоящим героем своего времени.

Мы обсудили три состояния бизнеса: «сбитый самолет», активно развивающийся проект и «курицу несущую золотые яйца». В первом случае скорее всего нужно ликвидировать компанию. Как гласит старая индейская поговорка: лошадь сдохла – слезь. Если проект активно развивается и растет начинайте его продавать. Бизнес лучше продавать, когда есть потенциал роста. И это будет очевидно не только вам, но и покупателю. В этом кейсе главное не переоценить свои силы, надеясь сделать проект больше в 10 или 100 раз чем на данный момент. Примеры Pebble и Yahoo показали, что основателям не удалось продать дороже, чем им делали предложения в первый раз. Что делать когда вы владелец «курицы несущей золотые яйца», как мы назвали бизнес, со стабильным и положительным финансовым результатом. Если у вас очередь из претендентов на ваш бизнес – хороший повод его продать. Вас может останавливать страх, что делать потом. Этому посвящена третья часть книги. Если коротко: ничего страшного.

Многие бизнесмены не догадываются о том, что допускают ошибку, о которой пойдет речь ниже. Если бы ее не совершало большинство предпринимателей, то, однозначно, миллионеров было бы больше, а банкротов меньше.

Эта ошибка заключается в отсутствии стратегии «Когда продавать»?

Как выясняется, на старте мало кто задумывается о продаже своего дела. Лишь единицы предпринимателей честно спрашивают себя: «При каких условиях я буду готов покинуть компанию?» Парадокс в том, что во всех учебниках по предпринимательству черным по белому написано: думать о продаже компании необходимо с первого дня ее существования. Однако бизнесмены (и это понятно!) чаще всего фокусируются на задачах, связанных с запуском и ростом своего дела. Они ищут ресурсы, возможности для развития, стремятся достичь целей, поставленных в начале пути. И это опасная стратегия, потому что дверь, через которую входят в бизнес, не равна двери, через которую из бизнеса выходят.

Вовремя незаданный вопрос «Когда?» создает при продаже бизнеса множество подводных камней.

Да, о продаже бизнеса не хочется думать на старте, но без четкого ответа на вопрос «Когда?» его владельцу будет трудно определиться: продавать в данный момент, год-другой подождать или вообще отказаться от этой затеи. И каков же результат? В большинстве случаев приходится продавать компанию тогда, когда «все плохо», по заниженной цене. Или просто хоронить бизнес.

Единственно верный вариант – изначально иметь стратегию выхода из бизнеса, которая поможет выгодно его продать.

Увы, чрезмерные амбиции порой мешают владельцам компаний адекватно оценивать собственные возможности. Сказываются и «издержки образования»: большинство учебных заведений мира, предлагающих образование в сфере предпринимательства, рекомендуют своим слушателям на старте задавать себе такие вопросы: «Какой товар или услугу вы можете создать?», «Будут ли они лучшими в мире?» И, следуя этим, в общем-то навязанным, ценностям, бизнесмены «отращивают» непомерные амбиции. Крича во всеуслышание: «Мы выпустим на рынок лучший в мире товар!», такие предприниматели искренне полагают, что пик развития их компании случится тогда, когда ее продукция завоюет приз с надписью «№1 в мире».

Как ни прискорбно, но, по моему мнению, это ложное стремление. Нет, разумеется, знамя лидера теоретически получить можно. Лет за тридцать-сорок (если собственник доживет до этого светлого дня). Но вероятность того, что это произойдет – один шанс на миллион.

Я рекомендую начинать дело не с амбиций, а с простой математики. Задача №1 для бизнесмена – вернуть вложенные материальные и нематериальные инвестиции. Задача №2 – выходить из компании сразу после того, как возникнет понимание, что она подходит к пику своего развития. Предприниматель обязан сам определить этот момент, хотя данное решение является одним из наиболее сложных в бизнесе.

Итак, когда же лучше продавать компанию? Для того чтобы определиться, стоит обратить внимание на три фактора:

1. Внешняя среда, состояние макроэкономики.

Во внешней среде могут наблюдаться рост (подъем), стагнация (когда рост остановился, но падение не наступило) или падение.

2. Состояние отрасли.

Внутри отрасли тоже могут происходить рост, стагнация и падение. Эти явления могут быть взаимосвязаны с состоянием внешней среды, а могут абсолютно с ней не коррелировать.

Рис. 2. Динамика роста ВВП России и цены на нефть в долларах США 36 36 Мовчан А. «Просто нефтегазовая компания»: насколько экономика России зависит от нефти. – http://carnegie.ru/2015/08/25/ru-61056/if3o .

В качестве примера – ситуация на рынке печатных средств массовой информации в 2001—2014 годах. В целом, в России в это время наблюдался рост в большинстве отраслей рынка, а в отрасли печатных СМИ (газеты, журналы) происходило ярко выраженное падение.