Наталья Глебова - Метод Глебовой

Усилия: значительные. Полученные результаты ограничены имеющимися ресурсами, так как вся работа строится на их основании. Много деятельности, движений.

Сотрудники: наняты бездумно, по принципу «лишь бы было кому работать». Критерии отбора при найме, как правило, не применяются. Работа с сотрудниками со стороны руководителя бизнеса не ведется. В лучшем случае осуществляется только контроль за выполнением задач или небольшое обучение, в худшем – сотрудники предоставлены сами себе, руководитель лишь иногда спрашивает с них или обращает свое внимание на это звено уже при возникновении проблем. Происходит частая смена персонала.

Клиенты: приходится работать с любыми клиентами, лишь бы они вообще были.

Результат: можно охарактеризовать словосочетанием «как пришлось». Бизнес не имеет четкой структуры. Нет целей, поток идей и желание преобразовываться быстро иссякают, энтузиазм улетучивается по мере столкновений с какими-либо трудностями. Есть риск разочарования и закрытия.

Такой бизнес можно сравнить с самым примитивным видом транспорта гражданской авиации – бипланом, который в советское время в народе прозвали «кукурузником». Пилот – это и есть собственник, он же механик и стюард в одном лице. Словом, мастер на все руки. Без него ничего не летает. Остальные сотрудники периодически «запрыгивают» на борт и помогают поддерживать полет. Летает «кукурузник» по свободным полям, катает пассажиров, тихонечко тарахтит, еще и успевает урожай опылять. В общем, на топливо себе зарабатывает. Чем не жизнь? Главное, чтобы в воздухе не сломался, ведь с каждым годом он становится все дряхлее и дряхлее.

Если первая ступень не заканчивается провалом, то дает начало длинному эволюционному пути. Приходит понимание того, что многое было сделано не так. Все еще больше вопросов, чем ответов. Появляется гениальная мысль, которая кажется спасательным кругом: «Надо сделать не хуже, чем у других!» Зачем изобретать велосипед, когда можно воспользоваться готовым?

Происходит преобразование – эволюционный рост на каждом этапе развития бизнеса, но все направлено на копирование организации процессов у других компаний в схожей нише.

Собственник: его личные качества и навыки не усиливаются, что делает невозможным эффективно пользоваться управленческими инструментами. Как самостоятельно усилить этот набор, он не понимает или пока не видит в этом ценности. Единственное – он теперь более определенно знает вектор движения и направляет все усилия на то, чтобы воплотить чью-то модель бизнеса в своем деле.

Двигатель: идея «сделать не хуже, чем у других».

Принцип организации процессов: основывается на идее заимствования. Подбираются компании, уже закрепившиеся на рынке в этой сфере, изучаются их принципы работы, делаются какие-то выводы и все полученные сведения используются применительно к собственному делу. При этом копируется только видимая сторона другого бизнеса.

Усилия: еще более значительные. Собственник находится в состоянии непрекращающейся погони. Ему приходится постоянно кого-то догонять, при этом все равно оказываться на шаг позади. Ведь пока разведывали, сравнивали, искали те самые чертежи, которыми особо никто не делится при «строительстве» бизнеса, тот, кого «догоняли», не ждал на обочине, а снова вырвался вперед.

При этом приходится существенно расширять границы своих знаний, много учиться, что определенно рано или поздно даст свои результаты. Только чем хаотичнее будут знания, выхваченные из разных источников, тем дольше придется задержаться на этой ступени.

Сотрудники: теперь при найме происходит некий отбор. Посмотрели, как у других, сравнили и поняли, что любой, откликнувшийся на вакансию, а еще и пришедший на собеседование, уже не подойдет. Появляются критерии, пока тоже скопированные у другого бизнеса, скорее всего, не учитывающие всей специфики. Между руководителем и сотрудниками взаимодействие примерно такое же. Даже несмотря на то, что у самого управленца появляются первые стандарты работы персонала, заимствованные также у других. Возможно, собственник уже сильнее контролирует своих новых сотрудников, но пока это еще не напоминает командную работу, заряженную общей идеей и целью.

Клиенты: поток клиентов увеличивается, но стабильности нет. Пока что еще они выбирают компанию, а не наоборот.

Результат: бизнес выходит на новую эволюционную ступень. Его удается «подтянуть» до уровня большинства компаний в этой нише. Происходит постепенное оттачивание механизмов управления и организации, но очень медленное. Несмотря на затраченные усилия, желаемых результатов еще нет. Такой бизнес все еще ограничен ресурсами. Отстроиться от конкурентов пока не получается.

На этом этапе очень опасно застрять, так как формируется иллюзия благополучия. Ведь появляется первая стабильность, утрата которой пугает собственника.

Такой формат бизнеса напоминает отношения между супругами, в которых отсутствует элемент остроты чувств, все стабильно, жизнь катится по привычной колее. А на любое сомнение в целесообразности и качестве подобных отношений приводится весомый аргумент: «Как у других». В принципе, к чему стремились, то и имеем.

Возвращаемся к аналогии с гражданской авиацией: теперь небо бороздит уже не «кукурузник», а типовой пассажирский авиалайнер. На борту такого воздушного судна уже собрался экипаж. Но командного духа пока нет, все в одинаковой форме, заурядные, взаимозаменяемые. В общем, нет звезд. Однако это уже не «кукурузник», а настоящий «Боинг». Вот только жаль, что обед пока во время полета не предусмотрен, багаж едва влезает на полки, а кресла слишком узкие и не откидываются. Но можно пережить, если без лишних притязаний. Это просто перевозчик. Главное, что доставит из пункта А в пункт В. Разве не для этого придумали самолет?

Для перехода на следующую ступень требуется решимость собственника. Ведь уже достигнут определенный уровень. А изменения, так или иначе, сопровождаются риском. Но, поднимаясь на эту ступень, компания задает себе планку: стать лучше других. Такой, как все, она уже стала, со временем укрепила свои позиции и наконец-то почувствовала себя уверенно на этой арене. Вместо стремления к стабильности и подстройки под «остальных» появляется амбициозное желание отличаться, быть лучше.

Собственник: уже полон смелости. Уверен в том, что делает. Он решает взять курс развития своего бизнеса на улучшение всех процессов. Впервые претендует на лидерство на рынке. Если с таким настроением у управленца оказываются в его действующем арсенале умений все необходимые навыки для организации процессов на новом уровне, то, безусловно, компания в значительно более короткие сроки достигнет намеченной цели.