Дмитрий Симоненко - Управляя кризисом. Как выращивать успешные компании

А шансы на это были высоки как никогда. Я же – чертов гений. Я же лучше всех знаю, что нужно рынку. Пока шли переговоры с американцами, я еще успел вложить все свободные средства в запуск нового продукта – Plesk Enterprise Manager, который управлял уже не одним сервером для хостинга, а целой фермой мощных компьютеров. Этот новый продукт съедал ровно в 10 раз больше средств и времени, чем основной. Мы увеличили штат программистов в шесть раз – на нас работали уже 120 человек. Мало того, в результате особо острого приступа гениальности я еще умудрился оформить предоплату в $300 тыс., которую внесли Rackspace, как займ. И тоже пустил ее в дело. А чего мелочиться?

В общем, когда сделка сорвалась, я остался не просто с нулем, а с кучей долгов, в том числе и перед вчерашними покупателями. Ситуация резко изменилась. Если первый наш продукт приносил деньги, второй – их съедал. Сразу закрыть Plesk Enterprise Manager у меня не хватило духа. Именно это могло предотвратить острую необходимость поиска новых ресурсов. Буквально за несколько дней из гениального стартапера я превратился в предпринимателя, который теряет деньги. Выкрутиться из этой ситуации мне помог новый партнер Сергей Белоусов, но это – уже другая история.

Забегая вперед, скажу, что на конец 2019 года Plesk был продан в четвертый раз за 1,6 млрд долларов. Продукт за 20 лет не изменил своей сути и на сегодняшний день занимает невероятные 98 % мирового рынка!

Успех – странная и неожиданная штука. Нельзя сказать, что я ставил перед собой четкие цели и год за годом их добивался. Я старался следовать зову своего сердца. На каждом повороте судьбы я множество раз слышал, какой я ненормальный. По-другому просто нельзя объяснить логику многих решений. Я мало задумывался о рисках и возможных проблемах, просто делал то, что чувствовал. Каждый раз, когда я не предавал себя, удача следовала за мной. И каждый раз, когда я шел против внутренних убеждений, руководствуясь понятиями, страхом, жадностью, ленью, беда была уже не за горами.

Не бывает негативного и позитивного опыта, любой опыт – ценность. Нужно учиться и через победы, и через поражения. Победа может парализовать мозг точно так же, как поражение. Это все – часть одной и той же цепочки жизни, которая не делит мир на плохое и хорошее. Все, что мы знаем и видим, есть творение Создателя, имеющее свои смысл и предназначение.

История с Rackspace дала мне огромный опыт. Если бы эта сделка произошла, я бы точно решил, что я – абсолютный гений. Я уже был близок к этому состоянию, и $40 млн на счету замуровали бы меня бы в нем. Этот урок очень хорошо вправил мне мозги – он точно стоил тех денег, которые я за него «не получил». Я не был морально готов ни к столь быстрому взлету, ни к такому стремительному падению. Пройдя его, я больше никогда не терял голову при виде любых денег, обещаний и надежд.

Тот факт, что рынки рухнули и сделка не произошла, запустил вереницу захватывающих, порой невероятных событий, которые позволили мне научиться падать и подниматься. Однако, самое важное – пришло почти наркотическое состояние радости от того, что ты создал то, что изменило качество жизни людей! Это невероятное чувство, настолько всеобъемлющее и вдохновляющее, что именно оно стало основой моего мировосприятия. Деньги с тех пор я воспринимал лишь как следствие, одно из проявлений того, что мне удалось создать ценность.

ГОД НАЗАД Я РЕШИЛ ОТОЙТИ ОТ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВСЕМИ СВОИМИ КОМПАНИЯМИ.

У меня по-прежнему сохраняются доли в разных проектах, я так же принимаю участие в заседаниях советов директоров, разрабатываю для них стратегии и пишу бизнес-планы. Но непосредственно в оперативном управлении я уже не участвую – для этого есть специально нанятые под эту задачу компетентные люди. Нельзя сказать, что я принял это решение, потому что я устал заниматься бизнесом. Как раз наоборот, сил и желания у меня стало только больше. Проблема заключалась совсем в другом – по мере того, как проекты становились все более зрелыми, пространства для творчества оставалось все меньше. Зато все больше времени уходило на рутину, важную, ответственную, но, увы, не дающую такого драйва, чувства новизны и, самое главное, – ощущения, что я развиваюсь.

Я стал искать для себя очередной проект, в который мог бы погрузиться. И туг у меня началась ломка. Я не мог выбрать что-то одно. Мне ничего не нравилось.

Я долго не мог понять, в чем дело. Но в конце концов осознал корень проблемы – я просто перерос уровень стартапера. Я прекрасно знаю, как запускать новые бизнесы, но делать это самому мне стало неинтересно. В этом процессе для меня слишком многое стало привычным, обыденным. И, погружаясь в работу над одним проектом, я не только не избегу отнимающей время рутины, я при этом автоматически потеряю возможность заняться каким-нибудь другим. Это и рождало чувство неудовлетворенности, которое не отпускало меня все это время.

Стало очевидно, что я должен отойти от оперативного управления существующими бизнесами и заняться тем, что мне действительно нравится и что у меня получается лучше всего – разработкой стратегий и бизнес-планов по созданию и трансформации бизнесов. Направлять перспективные стартапы и помогать уже подросшим бизнесам превращаться в крупные корпорации.

За 20 лет активной бизнес-карьеры я создавал, выращивал, покупал, продавал, терял, возрождал с десяток компаний из совершенно разных областей. Это были компании, создающие программное обеспечение, компании, производящие уникальные точные приборы для ракет, космических аппаратов, нефтедобывающей промышленности и транспорта, компании, производящие роботов, торговые компании, компании, производящие напитки и продукты питания…

Мои компании вели бизнес на всех континентах и в совершенно разных юрисдикциях. Мы имели дело с государственными органами разных стран, получая разрешения на экспорт товаров двойного назначения – что порой приравнивалось к оружию. Мы получали субсидии от правительств разных стран на десятки миллионов долларов. Команды этих компаний порой составляли более 25 национальностей.

Были в моей практике выяснение отношений с ФСБ и ФБР, корпоративные разборки акционеров и работников с арбитражами от Лондона до Тель-Авива…

Эта книга – для людей бизнеса, которые уже многого достигли, но хотят большего. Я чувствую и знаю боли этих людей. Свежий взгляд зачастую позволяет найти нестандартные решения, которые люди, находясь внутри ситуации, не могут увидеть. Я пишу эту книгу в надежде, что мой опыт позволит им избежать очевидных ошибок и даст вдохновение и силы создать что-то великое, что изменит жизни людей к лучшему!