Александр Ширинкин - Видеть. Действовать. Побеждать. Настольная книга толкового руководителя

Действовать

Непрофессиональные действия ради краткосрочных целей создают обратный эффект – увеличивают время выполнения операций и, как следствие, затраты. Самое главное – дискредитируют руководство в глазах сотрудников. Станочники понимают и видят, что происходит.

Если измененная технология обеспечивает не только качество, но и скорость обработки, то перед принятием решения целесообразно сделать сравнительный экономический расчет. Значение себестоимости покажет какой из вариантов выгоднее для компании в данной ситуации. Станки то уже куплены!

Побеждать

В приведенном примере у производственного подразделения украли победу. Потребуется немало времени для того, чтобы вернуть все в исходное состояние. И только потом искать варианты для следующих улучшений. На одном и том же оборудовании одни компании занимают лидирующие позиции, а другие топчутся на месте и тратят деньги впустую. Решение кроется в подходе. Оптимально – поддерживать достигнутое состояние и параллельно искать новые варианты сделать ту же работу эффективнее. Это и есть путь постоянных улучшений.

Жизненная история длиною почти в год. В 26 лет я возглавил механический цех, подразделение со своими историей и традициями. С ним досталась в наследство и проблема, которую безуспешно пытались решить уже несколько лет.

Буквально через месяц после вступления в должность мой наставник, посоветовал мне заняться этой проблемой вплотную. Он мне всегда говорил: «Основная задача начальника цеха – это люди. А деталями пусть замы занимаются».

Так вот, проблемой и были люди. Точнее, один человек. Рабочий с золотыми руками, пружинщик. От его работы зависел весь завод. Раньше за ним часто даже машину директора отправляли, чтобы привезти на работу. При всех достоинствах, у него был один большой недостаток – он мог неожиданно уйти в запой на неделю или две. Такое случалось довольно часто. Если он не успевал сделать все запланированные на месяц пружины, то цех и сборка срывали сроки. А замены умельцу не было.

Когда к нему ставили ученика, то он просто игнорировал его, и человек вскоре увольнялся. К этой проблеме добавилась еще одна. Мастер группы ушел, решил вернуться в рабочие и доработать стаж за «вредность».

Задачка была сложная, но интересная. Сначала я решил вопрос с должностью мастера. В группе был человек, который пользовался авторитетом не только в цехе, но и на заводе. Работал он давно и имел клеймо самоконтроля. Его основная деятельность была связана со сваркой и пайкой, но за время работы он освоил множество операций группы. Знал их практически все.

Он принял мое предложение стать мастером с условием, чтобы за ним оставили пайку и сварку. Руководство поддержало мое предложение.

Мы с заместителями и новым мастером обсудили проблему с пружинами. Головная боль была в том, как независимо от нашего пружинщика обучить другого рабочего процессу изготовления пружин. В штатном расписании у нас была вакансия, и я ее активировал. Нам нужен был молодой человек. Отдел кадров занялся поиском кандидата.

Пока подыскивали рабочего, мастер оценил состояние дел на участке. Было чему огорчиться. Технология был написана так, что по ней невозможно было сделать пружину. Большая часть оснастки была самодельной, и какое приспособление для чего – было непонятно. Технолог по пружинам тоже не обладал знаниями по самому процессу изготовления.

Решение было одно. Организовали рабочую группу в составе мастера участка, технолога и нового рабочего. Взяли всю необходимую для нас номенклатуру пружин и стали экспериментировать. Когда наш «незаменимый» пружинщик появлялся на работе, активно изучали его опыт. Он бурчал, но все же делился секретами.

Чтобы не потерять новые знания, все лучшие достижения мастера и рабочего по изготовлению пружин технолог вносил в техпроцесс. Присваивали шифры оснастке, маркировали оправки, фиксировали недостающие режимы. За время экспериментальной работы сменилось трое рабочих. Один сам уволился, второго уволили мы. Третий оказался «наш человек» – и с головой, и с руками.

Старого пружинщика старались удержать от запоев, насколько это было возможно. Но, увы. Он стабильно уходил в загул.

Пока он «отдыхал от работы», мы проводили эксперименты по закреплению полученной от него информации. В таком режиме проработали весну, лето и начало осени.

В сентябре мы отпраздновали победу над проблемой. Участок научился делать все виды пружин. Знаниями обладали технолог, мастер участка и сам рабочий. Весь процесс изготовления по каждой пружине был записан в технологии.

Что же стало со старым пружинщиком? К огромному сожалению, он скоропостижно скончался. Печень отказала. Цех помог с похоронами. В последний путь проводили как положено.

Человека не стало, но его умения не были утрачены. Наши старания обеспечили бесперебойную работу цеха и завода. Если бы я не прислушался к рекомендации моего наставника, то в результате смерти сотрудника и цех, и завод сорвали бы 90 % сроков сдачи продукции.

Такие ситуации, связанные с концентрацией знаний у одного человека, можно встретить почти на каждом предприятии.

Подобная история случилась на другом машиностроительном заводе. В цехе один сотрудник много лет выполнял сложную операцию по напылению деталей. В свое время он сам разработал и наладил весь процесс. Наверное, внутренне считал его своим детищем, поэтому трепетно оберегал собственные наработки. Но все стареет. Стареют и люди. Умелец часто болел.

К нему подошли с предложением о подготовке учеников, но он наотрез отказался. Когда обсуждали варианты сотрудничества, произошел конфликт. В итоге он ушел с завода без предупреждения. На следующее утро выяснилось, что даже документы куда-то исчезли. А без этого покрытия нельзя было отгрузить продукцию. Запасов хватало ровно на месяц. Что делать дальше? Есть только оборудование. Технологии и человека нет.

Благо, что в стране есть еще пара предприятий, где выполняют такое покрытие, только на других изделиях. В срочном порядке были отправлены люди на обучение. Вторым шагом отправили детали на тестовую обработку. Через два месяца удалось получить первую годную партию.

Думаю, нетрудно будет сравнить подходы к решению задачи, и выбрать более разумный.

В обоих случаях – конфликт интересов администрации и работников. Вот еще одна подобная история.

Дело на этот раз было связано с внутренними взаимоотношениями людей в коллективе. В моем цехе производилась доводка деталей. Их было много. Ежемесячно на эту операцию уходило 54 часа, если доводку делал один человек.