Георгий Нанеишвили - Оптимизируй это немедленно! Как, используя современные IT-инструменты, сократить издержки и обойти конкурентов

Проект получил интересное продолжение – все подразделения были поделены на четыре категории:

A. Выручка растет, количество персонала сокращается.

B. Выручка растет, количество персонала увеличивается.

C. Выручка падает, количество персонала сокращается.

D. Выручка падает, количество персонала увеличивается.

A – молодцы, B и C – вызывают вопросы, D – предупреждение о неполном соответствии и особый контроль. И вдруг оказалось, что для поддержания правильных показателей ряд управленцев при недоборе или падении выручки ведут сокращение персонала упреждающими темпами. Все «отличившиеся» менеджеры были выделены, и совместно с коммерческим отделом началась разъяснительная работа: в режиме моделирования на дашборде им объяснили, что произойдет, если полностью сократить персонал, – производительность труда будет стремиться к бесконечности, но продавать продукты будет некому. Что делать? Учить менеджеров продавать то, что получается у других, более успешных коллег. Все регионы были объединены в кластеры по наличию услуг и доли проникновения на рынке. Был проведен анализ территорий, в рамках которого составили список услуг, отсутствующих в данном регионе, но с хорошим потенциалом развития, и этот список был направлен на проработку в запуск, что увеличило спектр предлагаемых услуг и позволило потеснить конкурентов или занять свободные ниши, такие как интернет-TV. Отстающим менеджерам показали, какие услуги продают их более продвинутые коллеги, и разработали план по обучению сотрудников технике продаж не только новых для них услуг, но и тех, которые у них не получается продавать так же хорошо, как у «отличников». Были сформированы карточки клиента – какой сервис присутствует, какой можно продать и как это повлияет не только на показатели менеджмента, но и на премирование непосредственно исполнителей – сотрудников отдела продаж, что привнесло дополнительную мотивацию сотрудникам, а компании – существенно увеличить выручку.

Нечасто бывает, что отдел кадров рассказывает коммерческому отделу, что и где продавать. Однако в рамках проектов по цифровой трансформации и не такое встречается.

Хорошо, что отношение к оптимизации потихоньку меняется. Но, боюсь, это в первую очередь связано с тем, что сегодня компании живут или в кризисное время, или в режиме ожидания очередного экономического кризиса, поэтому стали задумываться об эффективности. Если в начале 2000-х годов девелоперские и строительные компании ничего не хотели слышать про цифровизацию: «У нас ТАКАЯ маржа… ну, может, что-то и теряем, но прибыль все перекроет», – то после кризисов 2008, 2014 и 2020 годов эти компании стали очень внимательно относиться к автоматизации процессов. Я наблюдаю возросшее количество проектов по отслеживанию эффективности маркетинговых кампаний, когда застройщик контролирует, сколько пришло потенциальных покупателей в результате рекламных кампаний, по проверке работы персонала с системой управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-системой) – откуда пришел потенциальный клиент (lead, целевой лид), кто ему позвонил, сколько раз, какая вероятность, что это «горячий» заказчик, – ведь просто так люди недвижимостью не интересуются, чем он интересуется, когда приедет на объект, что ему понравилось, почему не выяснили, не перезвонили и не предложили другие варианты. Все это позволяет увеличить конверсию и в итоге – выручку компании.

Некоторые компании запустили проекты по динамическому ценообразованию. Хотя ожидаемая стоимость объекта была рассчитана на этапе оценки экономической эффективности проекта, во время завершения строительства система более точно рассчитывает номинальную стоимость каждой квартиры, используя множество факторов: количество комнат, общую и жилую площадь, этаж, солнечную сторону и множество других. Когда объект выставляется на продажу, система следит за скоростью «уходимости» объектов: «Рекомендуем поднять стоимость однушек на 10 % – очень высокий спрос». « Внимание, продажа трехкомнатных квартир отстает от расчетного графика» – и тогда уже отдел маркетинга думает, стоит ли снижать цены или запустить акцию: например, акция « Молодая семья» со скидкой по ипотеке, чтобы продать трешки вместо двушек, на которые и так стабильный спрос. А компания НИПИГАЗ [1] Qlik Analytics Day 2019. Презентация Алексея Белявцева, НИПИГАЗ. https://community.qlik.com/t5/Эффективность-бизнеса-с-Qlik/Qlik-Analytics-Day-2019-Презентация-Алексея-Белявцева/td-p/1640750 отслеживает стоимость строительства промышленных предприятий с помощью аналитических систем вплоть до мельчайших изменений, ведь, если не контролировать стоимость, она может очень сильно вырасти, что увеличит срок окупаемости проекта.

Очень просто: пользуясь этим модным термином, можно сделать что-то действительно полезное: начать проект по оптимизации цепочки создания добавленной ценности, сокращению затрат и повышению производительности труда в вашей компании.

Кто должен этим заниматься? Я рассказал выше. В ряде компаний вводят отдельную должность – руководитель по цифровой трансформации (Chief Digital Transformation Officer, CDTO). В ряде отечественных компаний тоже ввели подобную должность, не до конца понимая, чем сотрудники этого отдела должны заниматься. И в придачу забыли дать им полномочия. В итоге люди вышли на новую модную должность, сидели и разрабатывали стратегию цифровой трансформации, не понимая до конца задач и ориентируясь на самых громко кричащих поставщиков, что заставляло руководителя CDTO долго думать, как вписать 3D-печать или интернет вещей (Internet of Things, IoT) в стратегию компании по продаже продуктов. В итоге компании были разочарованы отсутствием результатов – ну, кроме вороха стратегических планов, – и данные ставки стали сокращаться [2] Не только бизнес, но и государственные органы. Статья на CNews: В России начались массовые увольнения руководителей государственной цифровой трансформации. https://www.cnews.ru/news/top/2021-01-27_v_rossii_nachalis_massovye . Кто виноват? Руководитель по цифровой трансформации CDTO? Или бизнес, который не понимает сути преобразований и просто следует за модой?

Пока вы думаете над ответом, позвольте мне поведать маленькую историю. Это рассказ о том, почему машины 80-х годов, сделанные в США, были настолько консервативны и так отставали по дизайну от запросов времени, что даже высмеивались в голливудских комедиях. Главный герой книги Джона Гришэма «Фирма» – молодой, подающий надежды адвокат Митчелл – соглашается на предложение от сомнительной компании только потому, что к солидной компенсации ему вдобавок предложили машину BMW 318i, которая в то время считалась эталоном стиля. Дело в том, что в Соединенных Штатах, где в 50–60-х годах XX века выпускали невероятно красивые футуристические автомобильные модели, в контурах которых угадывались очертания самолетов и ракет, к середине 70-х годов пришел на смену утилитарный неоклассический стиль. Тогда же немецкие автомагнаты стали активно привлекать к разработке дизайна автомобилей лучших художников не только из Германии, но из Франции, Италии и даже из самих США!