Ольга Дидух - Подбор персонала для малого бизнеса в деталях. Руководство к действию

– Eye contact.Зрительный контакт устраняет неприятное чувство беспристрастности, работы с человеком-роботом, у которого вы сегодня n-ный клиент, и мысленно он уже проговорил себе «Следующий».

– Ear-to-ear smile.Улыбка от уха до уха дает соискателю сознание того, что компания в вашем лице рада его видеть.

– Enthusiastic greeting.Восторженное приветствие демонстрирует не заученную реакцию, естественную радость встречи, не наигранную реакцию-заготовку. Только тогда у гостя появится ощущение, что вы его старый друг, а он посещает ваш дом.

– Engage.Искреннее вовлечение в разговор, которое может занимать в зависимости от ситуации от 2 минут до часа, также очень важный компонент гостеприимства. Соискатель должен почувствовать заботу, что он не один из сотни и не один из стада. Самое меньшее, что вы можете сделать, чтобы человек ощутил ваше внимание, – назвать его по имени. Опытные переговорщики используют любую доступную открытую информацию о клиенте, которая позволит расположить к себе собеседника. Например, данные о домашних животных или хобби.

– Educate.Рекрутер просто обязан знать максимум открытой информации о бренде компании-работодателя, ее продуктах, конкурентах и специфике работы в отрасли. То есть отвечать на все вопросы соискателя по вакансии и компании.

Соискателю важно продемонстрировать настоящее гостеприимство. Первые четыре пункта правила 5Е не занимают много времени и не требуют много усилий, но могут демонстрировать отличный эффект.

Определяя потребность, нужно ответить на вопрос: какие люди нам нужны? И здесь на первое место выходят компетенции. Компетенция – это набор личностных характеристик, которые необходимы для выполнения задач. Есть большое количество работы на рынке, которое может выполнять любой человек, умеющий читать и писать. К сожалению, делают они это очень плохо. Потому что часто не подходят по личностным характеристикам.

Например, работа охранника – открывать двери, закрывать двери, охранять вверенный объект от нежданных посетителей. Для этого нужны определенные личностные характеристики: внимательность, умение коммуницировать с людьми, вежливость, правильные реакции в кризисных ситуациях. У менеджера по работе с клиентами, который работает по телефону, главное качество – стрессоустойчивость. Коммуникабельность у бухгалтера – не главное качество, а иногда мешающее. Коммуникабельный бухгалтер, общаясь с коллегами, не будет качественно работать.

Если вам нужен водитель, для него есть свой специфический набор характеристик. Для этой вакансии важны безопасность, соблюдение ПДД, правил парковки. О таких вещах в водительских правах не напишут. Вам просто нужно понимать, не только его компетенции, а и то, во что водитель верит.

Опыт показывает, что каким-то навыкам можно научить. Но с убеждением работать очень тяжело, убеждения должны соответствовать вашим. Знания устаревают, а убеждения еще больше врастают в человека. Особенно, если он так делал раньше много раз. И переучить его будет сложно.

Нащупать ответственность

При наборе персонала нужно обращать внимание на признаки ухода от ответственности. Именно это личностное качество, если уже появилось, не меняется с возрастом. Сотрудник, который не умеет и не хочет отвечать за свои действия, не самый лучший выбор для любого рекрутера. Как мы можем это определить во время собеседования? Нужно задать косвенный вопрос: «почему одни сотрудники отдела план выполняют, а другие нет?»

Ответы могут быть разными. Вы можете услышать два варианта ответов. Один из них: все зависит от харизмы человека, от его навыков работы с клиентами. Второй: нереальный план, кризис, инфляция, сезонность. В первом случае соискатель описывает личную ответственность, в которой результат напрямую зависит от него, во втором случае ссылается на внешние факторы.

Для каждой позиции существует свой набор вопросов, позволяющий выявить уход от ответственности. Например, бухгалтера можно спросить: «почему одни бухгалтера часто ошибаются, а другие нет?». А руководителя отдела: «почему одни руководители создают успешные команды, а другие не создают?».

В компаниях, в которые подбирается претендент на должность, связанную с финансовыми злоупотреблениями, задаются вопросы по типу «ухода от ответственности», только вектор смещается в плоскость честности. Выявить это просто, задав вопрос: «почему некоторые ответственные лица берут „откаты“ у поставщиков, а другие нет?».

Если человек ссылается на внешние факторы, – нехорошо, он уходит от ответственности. Например, ответы могут звучать так: «не берут, потому что боятся», «не берут, потому что за ними камеры следят», «берут, потому что им мало платят». Такой кандидат в будущем точно также будет оправдывать любые свои злоупотребления в вашей компании.

Правильный вариант ответа – фокусировка на личностных качествах. Например, «не берет, потому что уважает себя», «не готов рисковать своим имиджем», «воспитание не позволяет» и т. д.

Самое большое количество ошибок HRы совершают, интерпретируя результаты, а не во время интервью с соискателем. Вопросы можно задавать разные и много, но так и не докопаться до сути, не задать главный вопрос, в котором раскроется вся суть человека, его приоритеты и личностные качества. Задавайте вопросы осознанно, не останавливайтесь на середине, не спешите ставить плюсик напротив заданного вопроса, если ответ вас не удовлетворил.

Фактор ментальности и поиск персонала

Вы наверняка уже заметили, что американские или восточные книги по определению потребности в персонале, его найму, мотивации или управлению не всегда нам подходят. Ментальность очень разная, и применять неадаптированные техники не всегда полезно. Например, не всегда можно заставить нашего рабочего выполнить задачу качественно и в срок. В тоже время, в Японии – это стандарт: качественное выполнение работы приравнивается к делу чести.

Потребности персонала тоже разные. Американских сотрудников той же Google, например, не волнует вопрос выработки, зарплаты или удобства офиса. Больше беспокоит вопрос переедания пиццы и пончиков или адаптации к слишком часто обновляемой корпоративных мобильных устройств. Конкуренция за IT-персонал и качественного сварщика может быть соизмерима. Но вряд ли сварщика будет волновать вопрос, что его «30-дюймовый монитор заслоняет вид на горы».

Как же определить потребность, подобрать персонал и качественно им управлять? Совет простой. Важно научиться понимать людей и адаптировать к специфике бизнеса. Запомнить несколько правил, которыми пользуются практически все люди с нашей ментальностью. И тогда многое станет на свои места.