Жан-Франсуа Зобрист - Управление через доверие. Как работает бирюзовая компания FAVI

Короткая история для иллюстрации

Я всегда любил воздух, ветер и полеты. После 20 лет спортивных прыжков с парашютом, я занялся пилотированием сверхлегких самолетов и даже собрал для себя небольшой самолетик из 1930-х гг. Я привык к старой доброй системе регулирования полетов, особенно во Франции, которую, как известно, можно считать единственной «советской» системой, добившейся успеха.

Однажды я отправился в Бельгию на встречу авиалюбителей, летавших на таких же самолетах, как я. К своему изумлению, я увидел там нечто, совершенно невозможное во Франции: в небе одновременно летали самодельные и ультралегкие самолеты, планеры, вертолеты и парашютисты!

Смотреть сквозь лопасти вертолета на опускавшихся парашютистов (разумеется, они были гораздо выше), в то время как сбросивший их самолет быстро шел на посадку, было страшновато. Любопытство привело меня в диспетчерскую – хотелось понять, как можно координировать такое число объектов одновременно?

В диспетчерской сидели и болтали три человека, и не было похоже, чтобы кто-то из них занимался координацией – там даже радиопередатчика не было. Я вежливо задал свой вопрос, и один из них, судя по всему, начальник, ответил довольно резко:

– Но все же в порядке! С чего вы взяли, что может что-то случиться, если каждый знает, что в его интересах быть внимательным?

Я настаивал, и он продолжил:

– Ладно. У вас во Франции ведь есть какой-то крупный перекресток?

– Ну да, – ответил я, – площадь Звезды в Париже!

– Там, где Триумфальная арка?

– Она самая…

– Вы можете себе представить, что кто-то забирается на Триумфальную арку и говорит: «Теперь я буду тут руководить!»? Да после этого уже никто через этот перекресток не проедет, начнется одна авария за другой. А сейчас там все в порядке, потому что каждый знает, что ему нужно и что следует быть осторожным! Здесь происходит ровно то же самое!

Похожим образом организовано и самоуправление в FAVI. FAVI – это система автономных ячеек, которые всегда находят специальные (ad hoc) решения для конкретных проблем, возникающих у клиентов или вызванных рыночными изменениями (Минцберг называл такую систему адхократией [3] Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. ). Без сомнений, в более «квадратной» компании кто-то наверняка залез бы на Триумфальную арку, а после возникновения затора там не догадались бы избавиться от этого паразита – напротив, ему прислали бы на подмогу кучу полицейских со свистками, которые внесли бы дополнительную сумятицу, и в итоге через перекресток смогли бы проехать только те, кто вообще не соблюдает никаких правил!

Макс Руссо – один из тех промышленников, которые появляются только в послевоенные периоды. И, как часто бывает у великих личностей, в его биографии реальность переплетается с легендой.

Не знаю, насколько правдива та история, которую я хочу рассказать, но другой мне не известно.

Он родился в 1915 г. в Арденнах, закончил Государственный технический лицей в Армантьере. Этот лицей был создан около 1880 г., чтобы мотивировать детей с севера Франции продолжать учебу до получения полного среднего образования, а также для профессиональной подготовки учителей, которых в то время очень не хватало.

Великий Макс часто делился своими воспоминаниями о молодости, проведенной в этой прекрасной школе (особенно о « тайных » собраниях в подвале).

Затем он получил диплом инженера-химика и незадолго до начала войны вместе с однокурсником запустил бизнес по производству косметики. Он часто повторял, что война началась очень кстати, поскольку оба бизнесмена забыли о том, что в этой сфере важнее всего, – о рекламе.

Говорили, что после войны он занимался старыми канистрами – собирал их, приводил в порядок, красил, а затем перепродавал.

Сам он рассказывал мне о другом. После войны по всей Франции были разбросаны металлические пластины с перфорацией – детали от мобильных взлетно-посадочных полос, которые союзники использовали в 1944 г. Макс обратил внимание, что эти пластины были в основном стальными, но встречались и сделанные из алюминия и даже магния. Он скупал их по цене чуть выше обычной, сортировал и постепенно смог заработать достаточно денег для открытия компании P.U.M.

Он быстро понял, что наша страна крайне нуждалась в металле, поэтому занялся перепродажей бельгийской стали, привнеся в коммерцию свои собственные идеи, прежде всего – дополнительный сервис. В послевоенный период потребность в стали была очень велика, и предприятиям приходилось довольствоваться тем, что попадало им в руки, а Макс предлагал металлопрокат, резку до нужных размеров, литье, чистку, оцинковку.

Далее он начал расширять свою деятельность – нержавеющая сталь, а потом и пластмассы в структуре предприятия выделились в отдельные подразделения, занимавшиеся этими направлениями.

С моей точки зрения, его успех был основан на пяти базовых принципах:

1. Он великолепно умел разбираться в людях, подбирал нужных и доверял им полностью, кем бы они ни были .

Будучи поклонником Огюста Детёфа и его знаменитой книги «Кондитер Барентон» (Propos de O.L. Barenton confiseur), он недолюбливал слишком образованных людей и часто говорил, что в P.U.M. не может быть больше двух «иксов»: первого в имени Max, а второго – в фамилии Rousseaux, еще один «икс» стал бы для компании катастрофой (во Франции «иксами» называют выпускников престижной Политехнической школы, которые часто занимают высокие должности в государственных компаниях и образуют некое закрытое сообщество, члены которого оказывают друг другу поддержку).

Из водителя грузовика он сделал великолепного генерального директора, а из меня, простого технического специалиста, – директора предприятия. Порой он говорил: «Кто-то выращивает лошадей, я же занимаюсь людьми». Я – один из тех, кому он помог вырасти.

2. Его доверие было полным, без каких-либо ограничений. Много раз бывало, что, выслушав рассказ о пришедшей мне в голову идее, он говорил: «Как по мне, это полная ерунда, но, если ты в нее веришь, делай!»

3. «Не при свечах живем!» – любил он повторять. Каждый раз, открывая или приобретая компанию, он прежде всего запрашивал бухгалтерский баланс и ежемесячный отчет о прибылях и убытках. Его совершенно не волновало, публикуются эти документы 10-го или 15-го числа каждого месяца – главное, чтобы они сходились до цента. И он не заострял внимание на сложных показателях рентабельности, его интересовал лишь денежный поток.