Жак Пейл - Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Тип 2: Модернизация. Пересмотр существующих моделей бизнеса и получения дохода

Существующие бизнес-модели тоже требуют обновления.Изменения по типу 2 нужны, когда для дальнейшего ведения дел требуется трансформировать существующие модели бизнеса и получения дохода. Для этого могут потребоваться радикальные меры по снижению издержек и повышению производительности, ресурсы приобретенных ранее компаний либо тщательный пересмотр потребительского предложения и концепции услуг. Изменения этого типа почти всегда требуют подлинного рывка производительности, радикального прорыва по одному из ключевых показателей производительности компании.

Тип 3: Инновация. Радикальная цифровая инновация, новые модели бизнеса и получения дохода, или изменение правил игры

Что такое инновация.Говоря об инновациях, люди зачастую имеют в виду разное и даже не догадываются об этом. Смысл этого понятия размывается также потому, что инновационные продукты и механизмы все чаще пересекаются между собой, ведь клиенты теперь воспринимают процесс обслуживания как неотъемлемую часть приобретенного товара или услуги. Под инновацией можно подразумевать и тотальную перестройку модели бизнеса и получения доходов, а также соответствующей им структуры организации. Жизненно необходимо четко определять, что вы имеете в виду, так как от этого может зависеть само выживание вашей компании. В конце концов, как обезопасить себя на сокращающемся рынке, когда существующий бизнес сильно зависит от конкурентоспособности товара, а доходность год за годом падает? Без инноваций не выживет никто, но успешной может стать только управляемая инновация. Ли Якокка (знаменитый топ-менеджер компании Ford) однажды сказал: «Самые успешные руководители держатся за старое, покуда это необходимо, и совершают рывок к новому, как только это становится выгодным». Они буквально открывают новую страницу.

Недавно Стив Бланк, предприниматель из Кремниевой долины, описывал в своем блоге ловушку, которая грозит Microsoft и Apple [22] Steve Blank, “Why Tim Cook is Steve Ballmer and Why He Still Has His Job at Apple,” Weblog, October 24, 2016. https://steveblank.com/2016/10/24/why-tim-cook-is-steve-ballmer-and-why-he-still-has-his-job-at-apple/ . . Он утверждает, что преемники Билла Гейтса в Microsoft и Стива Джобса в Apple Стив Баллмер и Тим Кук – исполнители, а не провидцы. На его взгляд, Баллмер и Кук должны не просто вести, улучшать и обновлять существующие бизнес-модели. Им нужно также экспериментировать с новыми бизнес-моделями. Если им не удастся достичь баланса, крах их компаний – всего лишь вопрос времени, полагает Бланк. Задача поддерживать это равновесие стоит перед любой организацией.

Изменения по трем типам различаются своими последствиями; каждый тип требует отдельного подхода.Это показано на рис. 5. Изменения по типам 1 и 2 не затрагивают существующих моделей бизнеса и извлечения прибыли. Тип 3 требует новой модели бизнеса и извлечения прибыли, достигаемой посредством радикальной и цифровой инновации.

Это различие не абсолютно. Бизнес – не точная наука. Я видел инициативы по типу 2 настолько радикальные, что их можно по праву отнести к типу 3. Я видел, как изменения, которые я не рискнул бы отнести даже к типу 2, настырно называли инновациями по типу 3. Инициатива, начавшаяся как тип 2, может постепенно развиться в изменение по типу 3, совершенно неожиданно для всех, просто по счастливой случайности.

Такая категоризация помогает удостовериться в том, что вы пользуетесь одними и теми же определениями и что вся организация говорит на одном языке.Это поможет организации выбрать ряд инициатив, составляющий амбициозный, но реалистичный портфель.

Изменения по типу 3, или радикальные инновации, играют ключевую роль. Откройте или создайте новое игровое поле. Каждая третья стратегическая инициатива должна подрывать вашу собственную деятельность и деятельность рынка, на котором вы работаете.Изменения этого типа мотивируются более глубоким бизнес-инстинктом. В книгах «Черный лебедь» и «Антихрупкость» Нассим Талеб дал определение «черного лебедя»: это серьезное, непредсказуемое событие, способное поставить организацию на колени [23] Талеб Н. Черный лебедь: Под знаком непредсказуемости / Пер. с англ. М. Костионовой и др. – М.: КоЛибри, 2020; Талеб Н. Антихрупкость: Как извлечь выгоду из хаоса / Пер. с англ. Н. Караева. – М.: КоЛибри, 2020. . Проблема «черных лебедей» решается не попыткой их предсказывать, а повышением собственной живучести. Тот, кто хочет выжить, должен становиться сильнее. В этом и заключается идея антихрупкости. Согласно Талебу, этот принцип применим практически ко всем сферам жизни и уж точно к организациям. То, что не убивает, делает вас сильнее, – вот в чем суть. Поэтому не бойтесь портить жизнь в том числе и себе. Для того чтобы одержать верх над «черным лебедем», нужно заранее занять такую позицию, с которой с ним можно бороться. День благодарения – это своего рода «черный лебедь» для индеек, но не для мясника. Иными словами, следует стараться не кончить так же плохо, как индейка. Откройте или создайте новое игровое поле – и сделайте это вовремя. Тогда оно обеспечит вам новые возможности без риска, подстерегающего индейку. В том же и теория «голубого океана»: существующее игровое поле подобно океану, ставшему алым от крови. Так отправьтесь на поиски еще не завоеванного рынка – девственно голубого океана.

Изменение по типу 3, или радикальная инновация, непременно подрывает деятельность самой организации-инноватора. Изменения по первым двум типам Талеб с негодованием отметает: они лишь добавляют живучести существующей организации, но никак не касаются уязвимости компании в длительной перспективе. Он возражает не нюхавшим делового пороху академическим экспертам, которые рассказывают, как хрупкая организация может в лучшем случае стать более живучей, но в итоге все равно разорится. Я, как прагматик, напомню высказывание Джона Кейнса: «В долгосрочной перспективе мы все умрем». В кратко- и среднесрочной перспективе нам нужны изменения по первым двум типам. Без них мы просто не доживем до долгосрочной перспективы, даже в эпоху новой нормальности, когда подрывные инновации по типу 3 следуют друг за другом быстрой чередой. Это нисколько не умаляет критической важности изменений по типу 3. Бывший генеральный директор Alcatel-Lucent и British Telecom Бен Верваайен сказал: «Часть любой компании должна постоянно находиться в подорванном состоянии». В главе 4, рассматривая первый ускоритель, я объясню, что надежный портфель инициатив по воплощению стратегии должен на треть состоять из инициатив по типу 3. Это очень много, но ничего не поделаешь. Некоторые, прочитав «Антихрупкость» Талеба, застыли на месте, решив, что вводить изменения по первым двум типам не стоит и пытаться. Они не видят в этом смысла, когда их могут стереть с лица земли серьезные инновации других компаний (таких как единороги вроде Uber) и «черные лебеди» Талеба. Но это так же неразумно, как и вовсе не инвестировать в изменения по типу 3.