Жак Пейл - Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

Между изменениями трех типов крайне важно поддерживать равновесие.Некоторые организации изо всех сил борются за реализацию изменений по типу 1, в то время как их отрасль каждый год усыхает на 10 %. Это все равно что беспокоиться о немытых тарелках, находясь на «Титанике». И если разразится серьезный финансовый кризис вроде кризиса 2008 г., эти организации окажутся к нему не готовыми. Если вы хотите сохранить господствующее положение на сокращающемся рынке, то изменения по типу 2 куда как нужнее. Однако заметим, что изменения этого типа – самые сложные, о чем свидетельствуют примеры Kodak и Nokia. Когда-то считавшиеся непобедимыми, оба эти предприятия разорились, занявшись пересмотром существующих бизнес-моделей [24] Michael Moesgaard Andersen & Flemming Poulfelt, Beyond Strategy: The Impact of Next Generation Companies. Routledge, 2014. . К счастью, есть примеры и таких предприятий, которым это удалось: DSM [25] Wilco Dekker & Jonathan Witteman, “Toen vierde hoogmoed nog hoogtij,” de Volkskrant, March 24, 2014. , GE [26] Brad Power, “How GE Stays Young,” Harvard Business Review, May 13, 2014. http://blogs.hbr.org/2014/05/how-ge-stays-young . и Toyota [27] Brad Power, “Make Your Organization Anti-Fragile,” Harvard Business Review, June 24, 2013. http://blogs.hbr.org/2013/06/make-your-organization-anti-fr . . И все же изменения по типу 3 важнее всего. Примеры таких изменений можно найти и в новых, и в устоявшихся организациях. На самом деле устоявшиеся предприятия вроде General Electric и Toyota в этом отношении, пожалуй, даже интереснее, чем Uber и Airbnb. Подробнее о необходимости равновесия между изменениями разных типов я расскажу в главе 4.

Мы уяснили важность изменений по типу 3. Но я, как рачительный голландец, не выбрасываю старых ботинок, пока не обзаведусь парой новых. В том же и смысл изменений по первым двум типам. Они позволяют максимально задействовать существующую бизнес-модель и финансировать инновации, которые приведут к новой модели.

Четыре ускорителя, описанные в главах 4–7, касаются универсальных законов, применимых к изменениям всех трех типов (хотя, конечно, применять их следует, руководствуясь здравым смыслом и в разной степени к разным типам).

http://www.vox.com/2014/5/19/5731494/the-new-york-times-probably-wont-implement-its-brilliant-innovation

Хотите узнать больше? Посетите лучший в мире веб-сайт о лучшей в мире газете, и вы узнаете, как трудно быть инноватором в газетной журналистике.

Чем определяется современный взгляд на управление изменениями? Как обеспечить взаимодополнение эффективности и гибкости и направить их на достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей? Почему «мягкие» умения так же важны, как и «жесткие»? Насколько важен методичный подход?

Хватит без конца и смысла переделывать документы о стратегии и концепции. Эффективность и гибкость куда важнее совершенства.

Воплощение современной стратегии в обстоятельствах новой нормальности требует кардинально иного способа работы.Сегодня действенно утверждение «Стратегия неотделима от воплощения». Это не значит, что стратегия больше не важна. Но любой стратегии требуется еще одна стратегия: стратегия воплощения. В своей колонке нидерландской деловой газеты Het Financieele Dagblad профессор Аннет Арис написала: «Классическое стратегическое планирование анализирует разработки на рынке, смотрит на слабые и сильные стороны компании, находит конкурентное преимущество, которым можно воспользоваться, и на основании этих шагов планирует, где и как компания может вырасти. Мы получаем ряд очень точно просчитанных прогнозов на ближайшие три-пять лет. Все больше ученых и даже консультантов и цифровых предприятий отбрасывают такой классический подход. Они заменяют стратегию систематическим поиском высшей цели, полным проб, ошибок и неожиданных исходов, будто Колумб в своей парусной экспедиции в Азию» [28] Annet Aris, “Is strategie nog wei strategie?” Het Financieele Dagblad, March 3, 2016. .

Организациям нужна краткая стратегия, которую можно воплотить стремительно и эффективно. Классический подход больше не работает; месяцами обдумывать стратегию, анализировать контекст и готовить организацию к воплощению – значит попросту потерять время. Долго выбирая дорогу, не придешь ни к чему хорошему. В условиях новой нормальности организациям нужна сильная реальная стратегия, воплощаемая короткими циклами [29] Pijl, Het nieuwe normaal. . Приступая к воплощению сразу, понимаешь, сколько требуется гибкости для достижения стратегических целей. Чтобы извлечь максимум из своих ограниченных ресурсов, организации придется делать выбор очень осознанно и уравновешивать стратегические цели со своей способностью к их достижению. Поэтому урезать свой портфель инициатив необходимо ежегодно. Стратегии, какой мы ее когда-то знали, больше нет. Сегодня стратегия и ее воплощение – это одно и то же.

Невозможно обойтись без ясной перспективы, четко поставленного вопроса «Зачем?» и такой же четкой стратегии.Я считаю постановку расплывчатых долгосрочных целей обыкновенной ленью. И хотя строгие схемы, возможно, перестали работать, планирование продолжает играть ключевую роль. Эксперт по развитию лидерских качеств Гарри Старрен называет это парадоксом планирования: нужно планировать и думать о будущем, но при этом в любой момент быть готовым к смене курса. Все дело в балансе. Ясные корпоративные концепции и стратегии – все еще редкость, но все больше компаний разрабатывает последовательную миссию и конкретные, вдохновляющие долгосрочные перспективы и стратегии. В книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» эксперт по стратегическому планированию Ричард Румельт попал в точку, отметив, что у многих организаций стратегии нет, даже если они думают, что она есть [30] Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия: В чем отличие и почему это важно. . То, что они называют стратегией, зачастую всего лишь (длинный) список показателей производительности или, еще хуже, расплывчатый список пожеланий. Стратегия подразумевает прямое принятие вызова. Суть хорошей стратегии в том, что она позволяет понять, в чем состоит вызов, и дает дорожную карту, служит фундаментом конкретного и последовательного плана действий. Если это звучит очевидно, знайте, что мало у какой компании или организации такая стратегия действительно имеется [31] Pijl, Het nieuwe normaal, p. 64–67. . Такие теоретики, как Джим Коллинз и Ганс ван дер Лоо, неоднократно показывали, что прибыльность зависит от ясного видения перспективы [32] См. Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением / Пер. с англ. В. Мишучкова. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014; Hans van der Loo, Energy boost: Voor jezelf, je team en je organisatie. Presteren omdat je er zin in hebt. Van Duuren Management, 2013. . Именно четкое видение перспективы позволяет компаниям превосходить самих себя. Прибыльность организаций со здравой и широко поддерживаемой перспективой более чем на 25 % превышает прибыльность организаций, не имеющих таковой [33] Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. .