Smart Reading - Ключевые идеи книги: Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес. Пол Джарвис

В 1996 году, когда большинство авиакомпаний разорялось, более 100 городов предлагали сотрудничество региональному перевозчику Southwest Airlines. Но фирма начала обслуживать только четыре новых пункта, отказав остальным. Установленный лидерами компании порог безопасности роста помог им процветать в тяжелые времена.

Цели без ограничений создают переутомление владельца бизнеса и другие серьезные проблемы. Поэтому не стоит завидовать Стиву Джобсу, Илону Маску или Опре – интересуйтесь советами успешных людей, но не рассматривайте их деятельность как пример для собственного успеха. Лучше разберитесь, чему именно завидуете, чтобы понять, как этого достичь.Также полезна мудита (слово из древнего индоарийского языка пали) – умение радоваться достижениям других людей. А работа, нацеленная на совершенствование, может приносить пользу и влиять на общество и без мирового господства.

Вопреки распространенному мнению, лидеру компании не обязательно быть харизматичным экстравертом: первому качеству можно научиться, развивая нижеперечисленные навыки, а второе и вовсе излишне. Лидеры-интроверты также могут быть весьма успешны: они умеют внимательно слушать, долго работать не отвлекаясь и способны управлять командой людей, умеющих то же самое.

Классический пример лидера-интроверта – гендиректор Facebook Марк Цукерберг.

Лидер компании одного, чтобы преуспеть, прежде всего должен:

• быть стойким и решительным(согласно особенностям типичной компании одного). Многое в бизнесе строится на догадках, поэтому важно уметь восстанавливаться и вдохновлять команду после поражений, которые обязательно будут. А еще следует разбивать большие проблемы на маленькие реалистичные задачи, чтобы быстрее и с меньшим стрессом их решить;

• понимать психологию и эффективно общаться.Нужно знать, как люди мыслят и принимают решения. Что побуждает их покупать созданный вами продукт? Что заставляет их сомневаться? Что они ценят в жизни? Какую выгоду им приносит ваш продукт? Почему в вашем бизнесе происходит текучесть клиентов? Понимание этих факторов делает вас хорошим торговцем, маркетологом и руководителем. При этом чем лучше вы будете формулировать свои мысли, тем понятнее будут ваши распоряжения;

• уметь сосредотачиваться.Лидер компании одного должен отказываться от того, что не принесет пользу его бизнесу или команде (собраний и прочего), чтобы сконцентрироваться на более выгодных возможностях. Научитесь быстро оценивать варианты и решать, какие заслуживают вашего внимания, а какие нет. Сохраняйте баланс: работать на себя день за днем и крутиться как белка в колесе – не одно и то же. Чтобы повысить результативность, работайте качественнее и быстрее в то время, когда вы чувствуете себя более воодушевленным. Работа допоздна не дает финансовых бонусов и уверенности в себе. Как выяснил психолог Уэйн Оутс, у трудоголиков намного больше стресса, чем у нетрудоголиков, серьезный конфликт между работой и личной жизнью и паршивое здоровье.

Основатель Ugmonk Джефф Шелдон работал в дизайнерском агентстве Вермонта. В то время он не мог найти в магазинах одежду, соответствующую его минималистическим вкусам. Он создал общую концепцию и четыре дизайна футболок, одолжил у отца $2 тысячи и изготовил одежду с помощью американских предприятий (он выбрал их, ориентируясь на качество работы и общие ценности). Начав с партии в 200 футболок четырех дизайнов, Джефф быстро получил прибыль и погасил заем. После того как разошлись три первые партии одежды, он закупил дополнительное оборудование. В течение двух лет Джефф работал на Ugmonk по ночам и выходным (создавал одежду и продавал ее через сайты, планировал логистику, упаковывал заказы), а жил на зарплату штатного дизайнера. Прибыль он вкладывал обратно в компанию до тех пор, пока не смог платить себе и работающим с ним людям. Только когда его квартирка оказалась завалена коробками, он перевез их на склад и организовал пункт обработки и выдачи заказов. Хотя Ugmonk был прибыльным с самого начала, Джефф расширял производство без спешки. Он еще строит личные отношения с клиентами и не нуждается в большом количестве персонала и ресурсов.

В отличие от крупных компаний, разрешающих себе тратить деньги в надежде, что вложения окупятся когда-нибудь в будущем, в компании одного решения опираются на реальную минимальную стабильную прибыль (МСП) – число, в котором бизнес в плюсе. Чем оно меньше, тем быстрее вы его достигнете. Бизнес может стать основной работой, если его дохода достаточно хотя бы одному человеку. Поэтому важно ускорить темп работы, нацелиться только на основные функции, сократить расходы и проверить, эффективна ли ваша бизнес-модель в малых масштабах.

Компания одного начинает с малого (один человек, без офиса) и допускает расходы только после того, как получит прибыль. Рост идет медленно и постепенно: небольшая прибыль ведет к небольшим тратам, что постепенно повышает доходы, а затем незначительно повышает расходы и т. д. Со временем владелец может выбирать: расти, оставаться неизменным, больше отдыхать, масштабировать системы – у нас есть все эти возможности, потому что наша цель не предполагает роста прибыли; мы просто хотим зарабатывать больше, чем тратим.

По мнению предпринимателя и писателя Дэна Норриса, вы не поймете, насколько хорошо ваш товар решает проблему, пока люди не начнут его использовать. Поэтому выпустите функциональную версию продукта как можно скорее, а совершенствуйте его уже после.

Основатель Groupon Эндрю Мейсон начинал с того, что вручную набирал актуальные акции и рассылал PDF-документ подписчикам своего сайта через Apple Mail.

Перед запуском первой версии продукта возникает много вопросов: как позиционировать его на рынке, насколько легко или сложно охватить целевую аудиторию и привлечь внимание, захочется ли людям покупать и если да, то по какой цене. Как только вы запустите «пробник», данные появятся. Напрямую обращайтесь к первым клиентам, воспользовавшимся вашим продуктом, за советами по совершенствованию. Анализируйте их, чтобы внести коррективы. Качественных результатов можно добиться только через итерации и перезапуски. Если их прекратить, компания погибнет. Процесс должен продолжаться по мере получения новой информации от клиентов, других бизнесов вашей ниши и сотрудников (например, запросов и предложений от группы техподдержки или команды).