Smart Reading - Ключевые идеи книги: Мои годы в General Motors. Альфред Слоун

У руководства не хватало опыта, но не было недостатка в энергии, с помощью которой они были намерены преодолеть все трудности. Постепенно удалось взять контроль над ситуацией.

После роста, случившегося в 1920 году, General Motors нужна была не только концепция управления, но концепция автомобильного бизнеса как такового, и в нем компания не располагала внятной политикой. Хотя Дюрант создал разнообразный ассортимент, что выражалось в семи модельных рядах (Chevrolet, Oakland (предшественник «Понтиака»), Olds, Scripps-Booth, Sheridan, Buick и Cadillac), четкой политики в области будущей продуктовой линейки у GM не было.

На первый взгляд, модельный ряд General Motors был внушительным. Но изнутри картина была не такой радужной. Модели Chevrolet, Oakland и Olds занимали почти идентичную ценовую нишу. Производитель каждой марки оперировал независимо от интересов предприятия в целом. И все марки, кроме «Бьюика» и «Кадиллака», были в 1921 году убыточны. Исполнительный комитет во главе с Дюпонтом решил, что надо вступить в дешевую ценовую нишу с новым революционным автомобилем. У General Motors оказалось значительное количество не приносивших прибыли моделей, часть из которых по-прежнему выпускалась. Задача состояла в том, чтобы создать продукт, который бы взорвал рынок и принес реальную прибыль.

Это глава – драматическая, но ее нельзя обойти.

Новая концепция управления была выработана, и логически можно было ожидать, что она будет внедрена на предприятии. Однако новая администрация не предприняла никаких активных шагов по претворению в жизнь концепции управления, в результате чего возник конфликт между исследовательским центром и производственными департаментами. Предметом конфликта стал революционный автомобиль с двигателем воздушного охлаждения, который должен был заменить обычную модель с двигателем водяного охлаждения. За месяц до запуска в массовое производство опытный образец не прошел испытания. Весь график корпорации, связанный с будущим модельным рядом, был сорван. В январе 1923 года автомобиль с воздушным охлаждением стал выпускаться под маркой Chevrolet, но вскоре из-за большого количества дефектов проект застопорился и был закрыт. В 1923 году Дюпонт ушел в отставку, и на этом посту его сменил Слоун.

Ситуация с двигателем воздушного охлаждения указала на необходимость разделения функций между отдельными подразделениями и корпорацией в целом, а также между углубленной доработкой существующего продукта и долгосрочными исследованиями. Стало очевидно, что менеджменту нужно придерживаться установленных Исполнительным комитетом правил. Этот опыт имел важные последствия для будущего корпорации.

Отставка весной 1923 года Пьера Дюпонта с поста президента и приход на его место Альфреда Слоуна ознаменовал собой конец первого периода в работе корпорации. Несмотря на задержку в программе производства, в этот период General Motors достигла относительной стабильности. Администрация Дюпонта внедрила грамотную схему организации труда и усовершенствованный подход к производственной линейке. Был разработан оптимальный комплексный план мотивации персонала. Слоун понимал, что должность президента предполагает большую ответственность и является удачей, которая в бизнесе выпадает немногим. Он решил, что ради дела готов на любую личную жертву и готов приложить все свои силы, опыт и знания для того, чтобы корпорация добилась выдающихся успехов. Предстоял период развития.

Осенью 1923 года дух обновления и перестройки охватил всех, работающих в корпорации. Пришло время объединить усилия и встретиться с новыми вызовами времени, в частности, необходимостью координировать усилия на всех уровнях. Дивизионы GM являлись самостоятельными единицами, с полным набором управленческих функций – технологии, производство, продажи. Это не всегда коррелировало с линейным управлением корпорации. Опыт с двигателем воздушного охлаждения напоминал о том, что работа предприятия может быть парализована, если линейный и дивизионный менеджмент не находят взаимопонимания.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.