Smart Reading - Ключевые идеи книги: От нуля до единицы. Заметки о стартапах, или как построить будущее. Питер Тиль, Блейк Мастерз

Бум PayPal. Когда в 1999 году автор стоял во главе PayPal, его тревожил не недостаток веры в новые компании, а то, что каждый в Силиконовой долине был готов поверить во что угодно. У PayPal была грандиозная задача: создать интернет-валюту, способную заместить доллар США. Чтобы добиться успеха, PayPal нужно было не меньше миллиона пользователей.

Было решено платить каждому по 10 долларов за регистрацию и еще 10 долларов за каждую рекомендацию. Результатом этого явились сотни тысяч новых клиентов и громадные расходы. PayPal пережил неимоверный рост популярности с перспективой многомиллионных инвестиций. К началу 2000 года интернет-пузырь лопнул.

В апреле 2000 г. индекс NASDAQ рухнул, положив конец технологическому оптимизму. На смену технологии пришла глобализация, а инвесторы обратились к недвижимости, создав очередной «мыльный пузырь». Предприниматели, оставшиеся в Силиконовой долине после краха интернет-компаний, стали действовать осторожно, приняв за правило следующие четыре урока:

1) Двигайтесь поэтапно – не надо увлекаться грандиозной мечтой, делайте маленькие шаги – это единственно безопасный путь вперед.

2) Не наращивайте жир и будьте гибкими: планировать – самонадеянно, у компаний не должно быть плана и финансовых излишков, чтобы оставить пространство для эксперимента.

3) Совершенствуйте – развивайте свою компанию за счет усовершенствования известных продуктов, уже успешно предлагаемых конкурентами.

4) Сосредоточьтесь на продукте, а не на продажах: если вашему продукту нужна реклама и продавцы, значит, он недостаточно хорош; единственно устойчивый рост – это народная популярность.

Несмотря на то, что стартапы приняли эти уроки в качестве руководства к действию, в реальности верными были противоположные принципы.

1) Лучше рисковать по-крупному, чем по-мелочи.

2) Лучше плохой план, чем никакого.

3) Конкурентные рынки разрушают прибыль.

4) Продажи так же важны, как и продукт.

Новая технология все равно нужна для создания компаний, и нужно отбросить догмы, появившиеся после краха фондового рынка. Необходимо задаться вопросом: «Сколько из того, что мы знаем о бизнесе, сформировалось на основе неправильной реакции на прошлые ошибки?»Важно автоматически не отвергать общепринятые правила, но думать самостоятельно.

Бизнес приносит «ценность» акционерам не только достигнув высокой рыночной стоимости, – это обязательное, но не единственное условие. «Ценность» бизнеса – это еще и реальная возможность его создателей завладеть частью прибыли.

«Cовершенная конкуренция» описывает экономические условия, при которых спрос равен предложению и рыночный баланс достигается за счет цены. Все фирмы на рынке примерно одинаковы и продают сопоставимые продукты. Ни у одной из них нет власти над рынком, и они должны торговать по определяемой им цене. Появление новой фирмы увеличивает предложение, снижает цены и устраняет перспективы прибыли

Авиакомпании США – большие бизнесы, обслуживающие миллионы клиентов и приносящие миллионы долларов в год. Но в 2012 году авиакомпании получили прибыли только 37 центов с пассажира. С другой стороны, Google принес в 2012 году «только» 50 миллиардов долларов (сравните со 160 миллиардами долларов у авиакомпаний), но удержал 21 % своей выручки в качестве прибыли. Разница в том, что авиалинии конкурируют, а Google стоит в гордом одиночестве. Это примеры совершенной конкуренции (авиалинии) против монополии.

В условиях «совершенной конкуренции», к которой якобы стремится любой конкурентный рынок, в долгосрочной перспективе ни одна из компаний не получает прибыли. Монополия противоположна совершенной конкуренции. Фактически капитализм и конкуренция являются противоположностями.

В этой книге понятие «монополия» относится к компании, которая настолько успешна, что ни одна другая даже близко с ней не стоит.Монополия владеет рынком и поэтому может устанавливать свои цены. Как Google, который в начале 2000-х оторвался от своих конкурентов и уже недостижим.

И монополисты, и конкуренты склонны кривить душой, описывая свое положение на рынке. Монополисты знают, что хвастовство чревато аудитом и пристальным вниманием, поэтому они обманывают, чтобы защитить себя, преувеличивая силу своих конкурентов, неважно, существуют ли эти конкуренты на самом деле.

Google, например, не называет себя монополией. Но если он таковым является, то на каком рынке? Скажем, Google является поисковиком. В мае 2014 года он владел примерно 68 % рынка поисковиков, несомненно доминируя на рынке. Но давайте скажем, что Google является рекламной компанией. Мировой рынок рекламы составляет 495 миллиардов долларов в год, и американский рекламный рынок поисковиков составляет 17 миллиардов долларов в год. Даже если Google полностью монополизирует американскую рекламу на поисковиках, он будет владеть всего лишь 3,4 % мирового рынка рекламы – далеко не монополия. Наконец, давайте называть Google «диверсифицированной технологической компанией».

Это разумное описание, так как Google является не только поисковиком, но также выпускает много других программных продуктов: машины-роботы, телефоны c системой Андроид и т. д. Несмотря на широкий ассортимент Google, 95 % выручки Google получает от рекламы в поисковике, и только маленькая доля выручки поступает от других продуктов. Google владеет менее 0,24 % рынка мировой потребительской технологии, но позиционирует себя как технологическую компанию, позволяя этим избегать нежелательного внимания за монополию на рынке поисковиков.

Конкуренты склонны к противоположной лжи: «Мы лучшие в своей собственной весовой категории». Они недооценивают масштаб конкуренции и ошибочно оценивают рынок.

Скажем, вы хотите открыть британский ресторан в городе Пало-Альто. Это будет

первый британский ресторан в округе, и вы думаете, что будете владеть рынком. Но что, если по-настоящему это рынок не только британской кухни, а весь ресторанный рынок в Пало-Альто? В этом случае вы конкурируете с десятками ресторанов, и вам надо учесть, есть ли в Пало-Альто люди, которые предпочитают британскую кухню какой-либо другой. Когда вы теряете из виду конкурентную реальность и концентрируетесь на незначительных факторах – «Моя еда самая лучшая, потому что я использую рецепты своей прабабушки», – мало шансов, что ваш бизнес выживет.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.