Сергей Сикирин - #PRO УПРАВЛЕНИЕ. Книга для настоящих руководителей

3. Третий принцип гласит о следующем: не пытайтесь анализировать только личность – пытайтесь анализировать поступки и причины, которые вызваны этими поступками. Очень много руководителей изучают типологии личностей/починенных для того, чтобы выстраивать правильные взаимодействия. Это глубокое заблуждение, да простят меня сторонники типологий DISC, MBTI, 7 радикалов и многих других. Подчеркну, я не против типологий, я против того, чтобы бездумно пытаться управлять, руководствуясь этими типологиями. И вот почему. Давайте для начала разберемся, почему большинству людей нравятся типологии и почему многие стараются их внедрять. Ответ на поверхности: мы слышим то, что хотим услышать, и видим то, что хотим увидеть! В любой типологии это есть, причем описано это максимально обще для того, чтобы человек мог узнать себя и увидеть/услышать то, что он хочет увидеть/услышать про себя. Давайте возьмем, к примеру, тест на тип личности. Если вы внимательно почитаете, любой ключ к одному из типов и соотнесете его с другим ключом для другой личности, то вы увидите, примерно следующее: «Вы личность уверенная, но местами бывают моменты, когда вы склонны к взвешенному анализу. Вы эгоцентричны, но бывают моменты, когда вы думаете не только о себе, но и о тех людях, которые близки вам…» Думаю, дальше нет смыла продолжать. Резюме следующее: безусловно, у нас есть индивидуальные особенности, которые в большинстве ситуаций выстраивают определенную стратегию нашего поведения, но, если милого котенка загнать в угол, он превращается в шипящего зверя. Так и с человеком. Если вы будете анализировать тип личности, а не поступки и причины, которыми эти поступки вызваны, то вы не сможете выстроить эффективную стратегию коммуникации, т. к. есть, например D-ки (из типологии DISC) ленивые, а есть инициативные и т. д. Поэтому не стоит опираться на тип личности (я бы сказал только на тип личности), стоит смотреть на поступки и первопричины.

4. Четвертый принцип: руководитель никогда не должен брать на себя чужую работу, если думает, что сделает ее лучше и быстрее. Задача руководителя – планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Инициатива наказуема! Важно это довести до привычки (кто-то умный писал, что привычка вырабатывается раза с 25). Так вот, если есть какая-то проблема, то не стоит, засучив рукава, делать это самому, при условии, если у вас есть полномочия и подчиненный. Стоит потратить несколько часов или дней на детальное планирование, организацию и мотивацию. Сейчас наверняка кто-то скажет: «Если аврал и нужно делать, а некому!» Стоп! Так это говорит о том, что нужно тщательно планировать.

5. Руководитель не обязан быть экспертом в той области, где он руководит. Я бы сказал, что не должен быть. Руководитель должен быть компетентен в планировании, делегировании/постановке задач, мотивации и контроле/мониторинге. Именно эти компетенции позволяют найти экспертного сотрудника и сделать так, чтобы он сделал необходимое действие.

6. Простой принцип, о котором мы знаем, но редко применяем: 20% усилий приносят 80% результата.Да-да, я о принцип/законе Парето. Применяя этот принцип, руководитель может понимать, насколько эффективна его деятельность как руководителя. Автором этого закона стал итальянец Вильфредо Парето. Будучи экономистом, он обнаружил и сформулировал принцип 80/20. Исследуя экономическое положение англичан в XIX, он обнаружил, что материальные богатства между гражданами страны распределяются неравномерно: большая часть денег и материальных благ принадлежит меньшему количеству людей, а меньшая часть – большему количеству. Парето вывел их соотношение – 20/80. Проводя исследования, экономист обнаружил два любопытных факта. Во-первых, было выявлено, что математическое соотношение между численностью группы людей и долей богатства, контролируемой этой группой, является неизменной величиной. Таким образом, если 20% благ принадлежит 80% населения, то на 10% людей приходится 65% благ, на 5% людей – 50% ценностей и т. д. Отсюда видно, что распределение богатств всегда происходит несбалансированно. Во-вторых, Парето выявил, что эта несбалансированность одинакова во всех странах и во все времена. Таким образом, подобная закономерность относилась не только к экономическому положению Англии XIX века, но и к другим странам и периодам, которые анализировал Парето. Во всех изученных данных он снова и снова обнаруживал принцип 80/20.

Существует несколько следствий, естественным образом вытекающих из этого закона. Зная их, можно успешно применять принцип Парето на практике. Итак, рассмотрим эти следствия:

· Большая часть задуманного достигается малыми усилиями.

· Большая часть усилий или действий оказываются бесполезными для достижения желаемого результата.

· То, что на первый взгляд выглядит логично, далеко не всегда оказывается правильным.

· Для достижения хорошего результата чаще всего необходимо совсем немного действий.

· Большая часть неудачных результатов зависит от малого процента неблагоприятных факторов.

· Подавляющая часть усилий или затрат никак не влияют на достижение задуманного, по сути, являясь бесполезными.

· Стремиться к стопроцентному результату нерационально, поскольку для этого придется затратить 100% усилий. Оптимальность – это 80% результата при 20% усилий.

7. Не затмевайте руководство выше!Это один из принципов грамотного руководителя. Этот принцип относится к коммуникациям с вышестоящими руководителями. Если у вас тщеславный руководитель, то он воспримет любое празднование и «раздувание щек» в его адрес не как попытку понравиться, а как попытку стать лучше его. Обратите внимание, если вы, например, ездите на автомобиле лучше, чем у вашего вышестоящего руководства, как это может повлиять на ваши коммуникации? Уверен, не лучшим образом. Добавлю сюда указ Петра 1: «Подчинённый перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый! Дабы не смущать начальство разумением своим».

Резюме: все власть имущие хотят блистать более других людей, особенно больше подчиненных им сотрудников.Грубейшее, но обычное заблуждение – считать, что, демонстрируя и проявляя свои таланты и способности, вы заслужите одобрение руководителя. Он может поблагодарить, но при первой возможности заменит вас кем-то не таким умным, не таким ярким, не таким привлекательным, и не признается в истинных мотивах, а найдет предлог, чтобы избавить себя от вашего присутствия.