Сергей Сикирин - #PRO УПРАВЛЕНИЕ. Книга для настоящих руководителей

Этот принцип включает два правила, которые нужно запомнить. Первое: стоящего выше руководителя можно затмить неумышленно, просто оставаясь собой. Среди стоящих выше руководителей есть неуверенные в себе больше других и, неумышленно вы можете заслонить их своим обаянием и привлекательностью, вашими личностными качествами.

8. Враги в рабочих моментах лучше, чем друзья.Враги лояльнее друзей, пото’му им есть что доказывать. Враги создают конкуренцию, а конкуренция – двигатель развития и прогресса. Друзья – это хорошо! Друзья нужны. Но друзья в работе – это непредсказуемо! От врага вы всегда знаете, что нужно ожидать, – враги не дают расслабить одно место.

9. Создавайте дефицит.Здесь я про дефицит внимания. Должна быть тонкая грань между дефицитом и отсутствием внимания. Есть руководители, которые пытаются жить с жизнью сотрудников, они все расспрашивают, сопереживают. Стабильно этого делать не стоит. Дефицит внимания создает ценность у сотрудников в коммуникациях с вами. Вспомните, наверняка в вашем окружении есть такие люди, с которыми вы часто коммуницируете, точнее они постоянно вам дают какие-то потоки информации и тем самым очень надоедают, а потом, когда они исчезают, то вы периодически чувствуете недостаток их коммуникации. Резюме: дефицит внимания создает ценность у сотрудников в коммуникациях с вами.

10. Создавайте интригу недоговаривая.Многие считают, что коммуникабельность в управлении – это хорошо. Согласен! Но понятие коммуникабельность очень широкое. Здесь я про умение делать паузу и говорить односложно и что-то недосказывать. Во-первых, это позволит вашим подчиненным начать заполнять неловкую паузу при общении, во-вторых, заставит их думать. Приведу пример. У меня был коллега, который любил заходить в отдел к своим подчиненным и бросать какие-то односложные и недосказанные фразы, например: «Я знаю, где вы сегодня ошиблись, прошу тех, кто ошибся, сообщить мне лично ошибку, и тогда я вас не оштрафую». Гениально, сотрудники начинали работу над ошибками, потому что никто не хотел лишаться премии и части з/п.

11. Выводите сотрудников из зоны комфорта для развития.Зачем? Многие наоборот пытаются создать максимально комфортные условия для своих сотрудников. Зона комфорта – это область пространства, дающая ощущение комфорта и безопасности. Проще говоря, это состояние, в котором вы себя чувствуете «в своей тарелке». Казалось бы, что плохого в комфорте и безопасности? Ничего, за исключением того, что они сильно затрудняют развитие и освоение нового. Любое научение и обучение связано с выходом за границы зоны комфорта. Развитие начинается там, где заканчивается зона комфорта.За пределами зоны комфорта находится зона риска. Разумный выход за пределы зоны комфорта в зону риска – необходимое условие развития личности. Как правило, чем моложе человек, тем проще и охотнее он расширяет зону комфорта. Когда здоровый человек надолго задерживается в зоне комфорта и не предпринимает никаких усилий, чтобы выходить из этой зоны и расширять ее границы, то его развитие прекращается, переходя в деградацию личности. Как вы думаете, какой ребенок научится быстрее ходить – тот, которого держат постоянно за руки, или тот, который постоянно падает и встает самостоятельно? Конечно, второй, потому что он не надеется на поддержку, и мотивация возрастает. Так и с сотрудником. Если вы его постоянно «держите за руки», то он привыкает и, как только вы их отпускаете, то он становится беспомощным. Плюс, вывод сотрудников из зоны комфорта способствует дальнейшему пониманию потенциала сотрудника, а на некоторых позициях потенциал очень важен, например на позиции менеджера по продажам.

Исследование, проведенное в 1908 году, показало, что мыши, сталкиваясь с очень простыми задачами, увеличивали свою продуктивность только при повышении уровня тревоги. Когда же задача оказывалась трудной, то тревожное состояние помогало лишь до определенного уровня – при достижении определенного порога, комбинация из сложности и беспокойства приводила к падению производительности.

На рисунке выше показано, что за пределами зоны комфорта расположена зона роста, однако при значительном удалении от нее появляется чрезмерная тревожность, что может привести к паническому состоянию. Эта иллюстрация наглядно объясняет результаты эксперимента с мышами. Руководителю всегда стоит думать, как сотрудника вывести из зоны комфорта с пользой.

12. Новый опыт мотивирует сотрудников и способствует обучению и развитию.Новый опыт приводит к увеличению уровня дофамина в мозгу, который является частью системы вознаграждения. Этот гормон заставляет нас искать поощрения, а новые ситуации увеличивают эту жажду. Было также доказано, что новизна развивает нашу память и улучшает способности к обучению, делая наш мозг более гибким. Мы все стремимся к некоему идеальному уровню дискомфорта, в котором мы могли бы быть максимально продуктивны. Эта золотая середина, когда дискомфорт не дает излишне расслабиться и тонизирует, не лишая желания или возможности работать, и есть то, к чему стоит стремиться. Привыкнув к небольшому неудобству, вы успешно расширите свою зону комфорта. Теперь вы знаете, что значит выйти из зоны комфорта и как это сделать. Как далеко вы готовы ступить за привычные границы? Это зависит только от вас. Возможно, после прочтения данной статьи вы решитесь попробовать в жизни что-то принципиально новое. Самое главное – соблюдать здоровый баланс между безопасностью и комфортом, и тогда вам гарантировано удовольствие от жизненных экспериментов.

13. Держите дистанцию в общении.Некоторые руководители находятся в дружеских отношениях с подчиненными. Это опасно! Другие сотрудники могут начать ревновать, особенно, если вы авторитетный руководитель, то каждый захочет внимания к себе. На этом тоже можно сыграть, но об этом в следующей главе про мотивацию.

Придерживайтесь партнерской линии в общении. Используйте местоимение вы. Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как: «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное – не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

14. Научите сотрудников самостоятельно контролировать процесс своей работы.Сначала установите правило: ежедневно в конце рабочего дня каждый работник компании должен сделать небольшой отчет о своей работе, чтобы и он, и вы могли понимать, что он сделал за день. Не следует заставлять людей писать тонны пояснений. Вполне достаточно будет устного ответа. Вскоре это войдет в привычку, и работа будет протекать продуктивнее.