Николас Джонсон - Платформа. Практическое применение революционной бизнес-модели

Nokia привыкла конкурировать на уровне технических характеристик и функций. Но, как отметил Элоп в меморандуме, «наши соперники отнимают у нас долю рынка не устройствами, а целыми экосистемами». И Элоп был прав. Apple и Android выбрали подход, ориентированный на создание платформы: выстроили беспрецедентно огромные сети потребителей и разработчиков, предложив им площадку, на которой можно объединиться. Успех этих платформ был обусловлен не функциями и не технологиями, ведь в то же время несколько телефонов от Nokia получали отличные оценки пользователей. Платформы выиграли, потому что сумели создать новый рынок и открыть новые источники ценности. Элоп понял это, но было уже слишком поздно.

Через два дня после публикации меморандума, 11 февраля 2011 года, Элоп сообщил, что Nokia решила перейти на Windows Phone. Он также вел переговоры с Google о переходе на Android, но не хотел превращать Nokia в одного из многочисленных производителей аппаратуры, наводнивших рынок устройств на Android.

К сожалению, это решение тоже оказалось ошибочным. В ближайшие несколько лет успеха не добилась ни Nokia, ни Windows Phone.

3 сентября 2013 года после нескольких лет отчаянных экспериментов Элоп объявил, что Nokia продает отдел устройств и услуг компании Microsoft за $7,2 млрд [3] Ritsuko Ando and Bill Rigby, “Microsoft Swallows Nokia’s Phone Business for $7.2 Billion,” Reuters, September 3, 2013, http://www.reuters.com/article/us-microsoft-nokia-idUSBRE98202V20130903 . . Эта сделка фактически стала признанием провала Nokia: компания отказалась от производства и возможности участвовать в цепочке поставок. Отныне Nokia занималась только разработкой технологий и лицензированием интеллектуальной собственности.

К началу 2014-го рыночная капитализация Nokia упала до $30 млрд – хотя всего десять лет назад составляла $200 млрд. Элоп оказался прав, сравнивая Nokia с горящей платформой. Но, в отличие от героя его истории, компания выжить не смогла.

Публикация меморандума Элопа пошатнула положение Symbian. Эта операционная система устарела по сравнению с iOS и Android и переживала упадок, но на тот момент все еще занимала бо́льшую долю рынка, чем любая другая ОС для мобильных телефонов. Хотя Symbian вряд ли долго протянула бы в борьбе с конкурентами, меморандум Элопа приблизил ее крах.

В целом нет ничего хорошего в ситуации, когда генеральный директор подрывает статус главного продукта своей компании, особенно если замена ему еще не готова. Рынок отреагировал предсказуемо: курс акций Nokia резко упал. Позже Элоп признал, что публикация меморандума в открытом доступе навредила компании. Руководство критиковало его за это. Тем не менее, если современные менеджеры будут полагать, что упадок Nokia связан исключительно с недостатками управления, они ошибутся.

На самом деле кризис Nokia – часть намного более масштабного феномена, и компания входит в список его многочисленных прошлых и будущих жертв. Легко думать, что индустрия мобильных телефонов не похожа на другие отрасли бизнеса. Это, в конце концов, «технологическая» отрасль, ее головной центр в Кремниевой долине у всех на слуху, ей присущ свой дух, свой взгляд на мир. Вот почему многие ошибочно полагают, что технологическая отрасль экономики в корне отличается от других. Однако войны смартфонов – не аномалия. Это тревожный звоночек и повод задуматься. Если вашей компании до сих пор не пришлось столкнуться с подобным давлением, такое столкновение наверняка ожидает вас в будущем. Целые отрасли экономики уже переживают тотальную трансформацию, потому что технологии переопределили границы современных организаций, сместив, а в некоторых случаях даже разрушив традиционное разделение отраслей.

Со времени, когда Nokia находилась на вершине, в бизнес-ландшафте произошли некоторые фундаментальные изменения. Мы живем в исторический период, когда даже самые крупные компании всего за несколько лет переживают головокружительные взлеты, а затем – стремительные падения. Шестьдесят лет назад среднюю продолжительность жизни компаний из списка S&P 500 оценивали в пятьдесят лет. Сегодня она сократилась до пятнадцати. Безусловно, эти изменения опасны для существующих компаний, но они же и открывают невероятные новые возможности. Чтобы использовать эти изменения себе на благо, нужно разобраться в их причинах. Затем нужно понять, как воспользоваться ими. Лежащая перед вами книга создавалась, чтобы дать вам это знание.

Элоп выбрал правильный путь – но было уже слишком поздно. «Как мы оказались в таком положении? Почему мы отстали, когда мир вокруг нас менялся?» – задавался он вопросами в меморандуме. Ответ: Nokia не смогла разглядеть радикальных социальных и экономических изменений, развернувшихся в мире за одно десятилетие и приведших компанию к гибели. В ходе этой трансформации фундаментально изменились требования к бизнесу. Достаточно не суметь верно интерпретировать происходящее – и даже самая успешная компания превратится в горящую платформу, как и случилось с Nokia. Если же компании удастся поймать волну, пред ней откроются, без преувеличения, многомиллиардные возможности.

С конца 2000-х, когда бушевали войны смартфонов, слияние программного и аппаратного обеспечения только ускорилось. Вскоре этот тренд коснется и вашего бизнеса, причем специфика отрасли не имеет в данном случае особого значения. Слияние только ускоряет развитие технологий, которые в корне меняют экономические основы современных организаций.

Тем не менее сами по себе технологии изменить мир не способны. Эта книга также расскажет, как меняется взаимодействие людей – с компаниями, продуктами и между собой. Процесс изменений был запущен рывком развития мобильной телефонии в начале XXI века. Но даже перемены, которые мы видим сегодня, – начало чего-то намного большего.

Эта трансформация быстро расширяет границы возможного – так же быстро, как это делала индустриальная революция. Решения для многих задач, которые казались непостижимыми всего каких-то десять лет назад, сегодня воспринимаются как должное. Поэтому многие не осознают, какой объем изменений технологическая революция вызвала в обществе и экономике. То, что десять лет назад казалось сумасшедшими фантазиями помешанных технарей – мобильная связь, социальные сети и т. д., – сегодня стало основой разнообразных процветающих направлений бизнеса. Именно поэтому новая бизнес-модель еще долгие годы будет отнимать хлеб у традиционных организационных структур.

Речь идет о платформе – бизнес-модели, которая позволяет объединить две и более взаимозависимые группы продуктов ради увеличения прибыли всех участников. Механизмы работы платформ радикальным образом отличаются от традиционных приемов ведения бизнеса, по большей части основывающихся на мировоззрении ХХ века, в которое просто не вписываются представления о современном уровне распространенности сетевых технологий. Проще говоря, платформы позволяют потребителям и производителям связываться между собой, чтобы обмениваться товарами, услугами и информацией. Так платформы сами создают новые рынки. Вспомните, как платформа eBay объединила продавцов и покупателей или как iOS и Android помогли потребителям и разработчикам найти друг друга. То же самое Uber сделала для пассажиров и водителей, а Airbnb – для путешественников и владельцев недвижимости. Все эти платформы создали новые рынки и сумели вырастить свою бизнес-сеть до размеров, которые до недавнего времени едва ли представлялись кому-либо возможными.