Джеймс Кортада - IBM. Падение и возрождение великой компании

Клиентам нужно было оборудование, позволяющее контролировать их собственные расходы, так как экономический спад задел и их. Задним числом стало понятно, что приостановка производства печатающих устройств была ошибкой. Даже в 1922 году, когда Уотсон возобновил производство этого и другого оборудования, показатели ITR не росли из-за сокращения штатов. Уотсон решил не выделять инвестиционных средств ни этому подразделению, ни Computing Scale. Имеющиеся средства нужно было вкладывать в успешный табуляторный бизнес независимо от того, чего хотелось двум другим подразделениям и совету директоров. К счастью для Уотсона, его позиции в фирме были достаточно прочными, чтобы отбиваться от критики; к тому же они подкреплялись положительными результатами, достигнутыми им до 1922 года.

Однако в этот период Уотсон получил уроки, которые не забыл до конца своих дней. Никогда больше он не позволит запасу денежных средств компании упасть ниже того уровня, который необходим фирме. Он платил невысокие дивиденды, но платил их всегда. По меркам своего времени он поддерживал сравнительно высокий уровень резервов денежных средств и постоянно следил за всеми расходами, как капитальными, так и производственными, даже в периоды экономического бума. Последующие поколения руководителей IBM поступали так же [66] Лишь в 1990 году они на себе испытали, через что прошел Уотсон в 1921-м. Том-младший мог бы сказать, что он пережил аналогичную ситуацию в 1960-м, когда бился за каждый доллар и цент, чтобы финансировать разработку самого важного компьютера в мире – System 360. .

Задача отдела сбыта состоит в том, чтобы довести предлагаемые компанией преимущества – ее «деловое предложение» – до сведения клиентов. Наличие предлагаемых преимуществ приводит к развитию стратегии компании по выходу на рынок, к тому, как она реализует этот план. В центре этой деятельности находится штатный торговый персонал – люди, которые непосредственно контактируют с клиентами, что является типичной ситуацией, когда речь идет о сложном и дорогостоящем оборудовании. Для простых продуктов бывает достаточно каталога или магазина, а сегодня можно обойтись веб-сайтом. Но в 1914 году оборудование Холлерита и ITR было сложным, поэтому нужно было четко разъяснять клиентам, зачем его покупать.

Подход IBM к предлагаемым преимуществам десятилетиями оставался почти неизменным [67] Sobel, IBM. . Уотсон объяснял новой группе руководителей, что «мы поставляем торговым и производственным предприятиям, а также другим бизнесменам высокоэффективные машины, которые позволяют им экономить деньги». Для более широких кругов IBM он добавлял: «Вот почему мы намереваемся заработать больше денег, чтобы вложить их в этот бизнес» [68] Watson, Men—Minutes—Money, 68. Такие заявления он повторял десятки лет. Сравните его тезисы с предложением преимуществ, содержащимся в отчете IBM по форме 10-K, поданном в феврале 2016 года: «Компания создает преимущества для клиентов за счет интегрированных решений и продуктов, которые максимально используют данные, информационные технологии, огромный опыт и компетенцию в различных отраслях и бизнес-процессах, а также широкую экосистему партнеров и объединений. Решения IBM, как правило, создают преимущества, предоставляя клиентам новые возможности, трансформирующие их бизнес и позволяющие им по-новому взаимодействовать с клиентами и сотрудниками. Эти решения входят в ведущий портфель услуг в сфере консалтинга и внедрения IT-технологий, облачных и когнитивных услуг, а также корпоративных систем и программного обеспечения; все это поддерживает одна из ведущих мировых исследовательских организаций». См.: International Business Machines Corporation, «10-K Report», in 2015 Annual Report, 22. . Он говорил о том, как IBM создает преимущества. К 1920 году Уотсон проповедовал, что достичь целей C-T-R можно путем «наилучшего удовлетворения насущной потребности индустрии: экономить время, энергию и деньги» [69] Watson, Men—Minutes—Money, 48. . Он придумал фразу для рекламно-коммерческой литературы IBM, которая десятки лет служила популярным лозунгом для предложения преимуществ:

«Скорость,

Точность и

Гибкость».

Уотсон начал закладывать основы корпоративного мировоззрения C-T-R; они продолжали кристаллизоваться и после того, как эта компания превратилась в IBM. Сердцевиной этого мировоззрения было то, во что должны были верить сотрудники, которых мотивировала культура продаж, причем даже на таких на первый взгляд далеких от продаж участках, как заводской цех, исследовательская лаборатория или какой-нибудь административный офис. Уотсон внедрил методы оценки продуктивности, а также финансовое и карьерное стимулирование, соответствующее задачам фирмы и ее взглядам; примечательно, что эта совокупность методов оставалась неизменной десятки лет [70] В то время как Уотсон-старший и горстка его ближайших советников создали культуру, его сын Том вдохнул в нее новую жизнь, перенеся ее в эпоху компьютеров. В дальнейшем главы компании руководствовались и вдохновлялись этой культурой – по крайней мере, до конца 1980-х. Несмотря на то что прошло более ста лет, то, что Уотсон принес с собой из NCR и доработал, удивительным образом сохранилось неизменным. . Хотя эту культуру сложно объяснить тем, кто не работал в IBM, ее можно понять, посмотрев на ценности компании, о которых здесь уже вкратце говорилось. Они заслуживают того, чтобы остановиться на них подробнее, особенно стимулирование и ожидания, связанные с продажами и фактически со всей компанией в целом. Они сформировали информационную экосистему IBM, подкрепляемую ее символами и ритуалами. В период между 1914 и 1924 годами многие элементы культуры IBM уже прочно укоренились. В первое десятилетие правления Уотсона клиентам и прочим наблюдателям было еще не вполне понятно, что представляет собой бизнес C-T-R. Несомненно, тем же вопросом задавались и сотрудники, особенно когда Уотсон принялся реорганизовывать фирму. Но у Уотсона сомнений на этот счет не было: у него было ясное и непоколебимое представление о том, что он собирался сделать. К 1930-м годам руководство других компаний поражалось тому, насколько быстро эта стратегия была реализована в IBM и насколько эффективной она, по-видимому, оказалась. Создание Уотсоном культуры C-T-R было гигантским шагом в сторону превращения IBM в икону бизнеса.

Всего через шесть месяцев после начала работы в C-T-R Уотсон говорил работникам, что «заводской персонал поддерживает продавцов морально и фактически». Он поощрял сотрудничество между подразделениями, позволяющее «ознакомиться с собственными и аналогичными» товарными линиями и техпроцессами. «Сотрудничество» было ключом к успеху [71] Watson, Men—Minutes—Money, 15, 17, 19, 23. . Уотсон уже тогда превозносил важность индивидуальной мотивации, проповедуя, что «каждый человек работает ради одного и того же – успеха». За последующие сорок лет он читал такие нотации тысячи раз.