Джеймс Кортада - IBM. Падение и возрождение великой компании

Уотсон ввел разнообразные количественные показатели, создав культуру оценки всего. Среди его излюбленных показателей были размеры клиента, квоты и данные о том, были ли они достигнуты, бюджеты, расходы, количество сотрудников, тренды в продажах, объем сделок, перехваченных конкурентами, и «победы», последний показатель означал получение либо нового клиента, либо крупного нового заказа от уже имеющегося. В 1920-е началось составление отчетов бранч-офисами; эта практика быстро стала обыденной. Эти отчеты соответствовали стилю управления Уотсона и тому, как отчеты о продажах обрабатывались в NCR. Менеджеры среднего и высшего звена выслушивали формальные презентации руководства отделений и продавцов, в которых описывались их планы, текущая деятельность, результаты, прогнозы и потребности. Мы вернемся к ним в других главах, так как подобные отчеты сделались важнейшими мероприятиями на местах [78] Там же. .

Ключевое значение для увеличения продаж имело расширение зон охвата бренч-офисов, поскольку продавцы должны были жить в тех же населенных пунктах, что и их клиенты, быть членами тех же загородных клубов и общественных организаций, посещать те же церкви и входить в местную общественную и политическую элиту. В значительной мере этим объяснялось то, что Уотсон настаивал на консервативной манере одеваться и поведении. Чтобы добиться преданности компании со стороны не только торгового персонала, но и всех сотрудников IBM, включая их семьи, он внедрил практику организации семейных обедов по всему миру. Бранч-менеджер устраивал в самом большом и роскошном отеле города обед для жен и мужей, на котором Уотсон и его жена Джанет (или старший руководитель и его супруга) принимали гостей как хозяева, выступали с мобилизующими речами о компании и благодарили жен за поддержку, которую те оказывали своим мужьям. Это были элегантные приемы с соответствующими нарядами, официальными письменными приглашениями и изысканными блюдами. В таких городах, как Нью-Йорк и Париж, на них нередко приглашались музыканты, игравшие перед сотнями сотрудников IBM и их жен. Местные газеты освещали эти обеды в разделах светской хроники.

На таких заводах, как в Эндикотте, вскоре появился еще один обычай – семейные пикники с детьми, которые проводились IBM на Пасху и летом. Устраивались даже рождественские праздники с подарками для детей. Начиная с 1920-х при заводах IBM открывались загородные клубы, куда местные сотрудники могли вступить за 1 доллар [79] Вплоть до 1980-х сотрудник все еще мог вступить в загородный клуб IBM за ту же сумму – 1 доллар в год! Восемнадцать процентов годовой инфляции в 1970-х не изменили размер взноса. . Многие порядки были переняты у NCR, патерналистский подход которой к сотрудникам и их семьям заслужил горячее одобрение в стране. NCR и IBM идеально соответствовали модели капитализма всеобщего благосостояния, которая описана, например, у Андреа Тона [80] Andrea Tone, The Business of Benevolence: Industrial Paternalism in Progressive America (Ithaca, NY: Cornell University Press, 1997). . Уотсон прекрасно понимал, что было нужно для того, чтобы предлагать подобные блага и льготы, которые в итоге шли на пользу компании [81] John J. Schleppi, «It Pays: John H. Patterson and Industrial Recreation at the National Cash Register Company», Journal of Sport History 6, no. 3 (1979): 20–28; Elspeth H. Brown, «Welfare Capitalism and Documentary Photography: NCR and the Visual Production of a Global Model Factory», History of Photography 32, no. 2 (2008): 137–151; Helena Chance, «Mobilising the Modern Industrial Landscape for Sports and Leisure in the early 20th Century», International Journal of the History of Sport 29, no. 11 (2012): 1600–1625. Историки все глубже изучают корпоративные ритуалы подобного типа. См.: Philip Scranton and Patrick Fridenson, Reimaging Business History (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 2013), 102–106. .

Что касается стремления связать между собой три столпа C-T-R, вспомним, что Уотсон придумал Клуб Четверти Века, чтобы воздать должное тем сотрудникам, которые проработали в различных подразделениях IBM двадцать пять лет. Он отправлял такому сотруднику поздравительное письмо, благодарил его или ее за службу и приветствовал в качестве новых членов Клуба Четверти Века. Со временем этот юбилей ознаменовался вручением сертификата и нагрудного значка, а после Второй мировой войны логотип клуба стали печатать на визитных карточках его членов. Впоследствии сотруднику также вручался подарок. Но еще в 1910 году, когда стаж сотрудника достигал этой цифры, местное руководство устраивало официальный обед для него, его жены, нескольких старых друзей из C-T-R и его родственников. В коротких речах воздавалось должное заслугам этого сотрудника перед фирмой.

Все эти меры усиливали общее представление о задачах и культуре фирмы у сотен небольших групп айбиэмовцев во всем мире. Чтобы содействовать распространению общих взглядов на бизнес среди разбросанных по миру сотрудников, с самых первых дней Уотсон и его руководители высшего звена проводили большую часть времени, выступая перед группами айбиэмовцев и представителями местных властей в различных странах. Это позволяло создавать единый имидж IBM, обеспечивая при этом доведение посланий Уотсона до всего айбиэмовского сообщества. Занятия в «Школе продавцов», семейные обеды и мероприятия Клуба 100 Процентов были одними из наиболее широко использовавшихся Уотсоном возможностей для пропаганды его философии, включая цитаты, приведенные выше. Некоторые из его речей были длинными и скучными, но его жена в таких случаях передавала ему записочку со словами «сядь на место». Ни один человек в IBM, кроме Джанет, не мог позволить себе так обращаться к Старику. В первые годы своей работы в IBM Уотсон часто общался с айбиэмовцами лично, а также посредством массовой рассылки сообщений. Информационные бюллетени принимались и отправлялись, но к 1930-м годам руководство заводов тоже начало издавать бюллетени подразделений, или местные бюллетени.

IBM добавила новые аспекты и мероприятия к исходной уотсоновской системе поощрений и ритуалов. К началу 1924 года Уотсон заложил значительную часть фундамента системы сбыта и корпоративной культуры, которая продержалась большую часть двадцатого века. К тому времени отделы производства, разработок и сбыта уже взаимодействовали друг с другом, а сотрудники хорошо понимали цели и задачи компании. Формировались зачатки «Базовых принципов», а также методики, позволяющие их реализовать с помощью найма квалифицированного персонала, добротного и своевременного обучения и фокусировании внимания на клиентах и продаже скорее решений, чем машин, для чего требовались процессы организации продаж, ориентированные на решения. Согласование организационных структур, стимулирования и маркетинга между собой с целью поддержки этой стратегии было практически реализовано к 1924 году. Многое было достигнуто. Всего несколькими месяцами ранее Уотсон провозгласил, что «каждый являлся продавцом». Разумеется, предстояло сделать еще многое, но игнорирование этих перспектив приводило последующих глав компании к провалам.