Джеймс Кортада - IBM. Падение и возрождение великой компании

Walter A. Friedman, Birth of a Salesman: The Transformation of Selling in America (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2004), 107, 147–150.

Christophe Lécuyer, Making Silicon Valley: Innovation and the Growth of High Tech, 1930–1970 (Cambridge, MA: MIT Press, 2007).

Как бы для подтверждения своих нью-йоркских корней в 1990-е IBM построила новую корпоративную штаб-квартиру в своем кампусе, находящемся в Армонке (штат Нью-Йорк). Этому решению способствовали новые налоговые договоренности со штатом и привлечение правительства штата к тому, чтобы сохранить в нем штаб-квартиру IBM. См. Mary McAleer Vizard, «I.B.M. Planning a Scaled-Down New Headquarters», New York Times , August 20, 1995, http://www.nytimes.com/1995/08/20/realestate/ibm-planning-a-scaled-down-new-headquarters.html?pagewanted=all.

Я обнаружил один экземпляр таких часов в Белуэте, штат Висконсин, в 1980-е!

Наиболее подробный анализ вопросов, касающихся патентов, содержится в Heide, Punched-Card Systems and the Early Information Explosion. Споры между отцом и сыном лучше всего описаны самим Томасом Уотсоном-младшим в его мемуарах. См.: Thomas J. Watson Jr. and Peter Petre, Father, Son & Co.: My Life at IBM and Beyond (New York: Bantam, 1990). Сведения о соперничестве между братьями и их отцом изложены в Richard S. Tedlow, The Watson Dynasty: The Fiery Reign and Troubled Legacy of IBM’s Founding Father and Son (New York: HarperBusiness, 2003).

Edward Aswad and Suzanne M. Meredith, IBM in Endicott (Charleston, SC: Arcadia, 2005), 12.

«Savage & Polite’s Antique Clocks Identification and Price Guide», www.antiqueclockspriceguide.com. Здесь приводятся количество произведенных устройств и их серийные номера по годам начиная с 1916-го и по 1949-й.

Sobel, IBM; Austrian, Herman Hollerith; Martin Campbell-Kelly, William Aspray, Nathan Ensmenger, and Jeffrey R. Yost, A History of the Information Machine, 3rd ed. (Boulder, CO: Westview, 2014), 3–40.

К 1880-м годам настольные счетные машинки и арифмометры уже использовались, но обеспечивали лишь небольшое ускорение обработки таких больших объемов чисел, какие обрабатывало Бюро переписи населения США. Я рассмотрел этот вопрос в James W. Cortada, Before the Computer: IBM, NCR, Burroughs, and Remington Rand and the Industry They Created, 1865–1956 (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1993), 25–78.

Daniel Boorstin, The Americans: The Democratic Experience (New York: Random House, Vintage, 1973), 172.

Beniger, The Control Revolution, 416.

По данным Бюро переписи населения США, население и далее продолжало расти, достигнув 76,2 миллиона человек, что соответствовало приросту еще на 21 процент за 1890-е годы. Дополнительная информация о технических и управленческих проблемах, с которыми столкнулся Биллингс, содержится в Cortada, Before the Computer, 44–48.

Austrian, Herman Hollerith, 5–7.

James W. Cortada, All the Facts: A History of Information in the United States since 1870 (New York: Oxford University Press, 2016), 148–152.

Среди них была Remington Rand – вплоть до эпохи Sperry Univac.

Возглавлявший IBM с конца 1950-х по начало 1970-х Том Уотсон-младший вспоминал в своих мемуарах, что его отец часто приходил домой в отвратительном настроении и кричал на всех, кто попадался под руку, создавая напряженную атмосферу; это продолжалось почти до самой смерти Уотсона-старшего в 1956 году и достаточно подробно описано в Watson and Petre, Father, Son & Co.

Austrian, Herman Hollerith.

Sobel, IBM, 12–13.

Austrian, Herman Hollerith, 325.

Из его сохранившихся деловых записей видно, что он уделял значительное время привлечению инвесторов, которые вкладывались в акции компании, а также вел детальные записи по этим транзакциям и составлял ежемесячные обзоры показателей эффективности C-T-R. См.: Boxes 2–7, Flint Papers, Нью-Йоркская публичная библиотека.

Их сумма составила 313 719 долларов. См.: «Bulletin No. 61», October 22, 1913, в «Personal Miscellany Clippings», Box 7, Flint Papers, Нью-Йоркская публичная библиотека.

Charles R. Flint Papers, Нью-Йоркская публичная библиотека. Поисковые инструменты и описание имеются здесь: http://archives.nypl.org/mss/1032.

James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperBusiness, 1994).

Kenneth Lipartito, «Business Culture», in The Oxford Handbook of Business History, ed. Geoffrey Jones and Jonathan Zeitlin (Oxford: Oxford University Press, 2007), 603–628.

Robert Sobel, IBM: Colossus in Transition (New York: Times Books, 1982), 49.

В истории IBM случались и другие эпизоды, когда появлялся новый CEO, который, как казалось сотрудникам, клиентам и СМИ, катился по инерции на фоне достаточных доходов в течение года-двух, пока рыночные реалии не вынуждали его либо что-то предпринять, либо поставить благополучие фирмы под угрозу. В каждом таком случае, если дела, по их мнению, шли хорошо, они не видели повода раскачивать лодку вместо того, чтобы закреплять очевидно существующую инерцию. Далее в этой книге я описываю подобную ситуацию, с которой столкнулись такие СЕО, как Джон Акерс в 1980-е, Сэм Палмисано в первую декаду нового тысячелетия и Джинни Рометти в начале 2010-х. Во всех случаях, когда они приступили к обязанностям СЕО, дела в плане поступлений и прибыли шли хорошо, но вскоре обстоятельства резко ухудшались, вынуждая их выйти за пределы решения повседневных задач и начать проводить фундаментальные реформы.

James W. Cortada, Before the Computer: IBM, NCR, Burroughs, and Remington Rand and the Industry They Created, 1865–1956 (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1993), 64–78.

Sobel, IBM, 45.

Эта практика просуществовала в неизменном виде до тех пор, пока его сын, Том-младший, не возглавил фирму в середине 1950-х.

В отличие от него, его сын Том ввел в IBM моду на рубашки с мягкими воротниками, произведя в штаб-квартире фурор, когда явился в таком виде в первый раз. Казалось, абсолютно все бросились покупать новые рубашки. Том-младший был более склонен рисковать, всю жизнь летал на своих личных самолетах – до и после того, как во время Второй мировой войны был летчиком в армии США и занимался спортом. В частности, он много лет занимался парусным спортом. Томас Уотсон-старший никогда не употреблял алкоголь, а вот его сыновья не следовали этой практике (его второй сын, Артур, имел склонность к спиртному).

Интервью с Брайсоном Эйнсли, проведенное автором 10 августа 1982 года. Эйнсли так характеризовал типичного айбиэмовского менеджера по продажам: высокий, худой, одетый в сильно накрахмаленную белую рубашку и темный костюм, учтивый, толковый и консервативный. В момент проведения интервью он был директором отдела вознаграждения руководящего состава в штаб-квартире корпорации. Он продвинулся, работая в продажах, и на каком-то этапе своей долгой карьеры занимал вожделенную должность руководителя филиала.

Об этом рассказывается в Kevin Maney, The Maverick and His Machine: Thomas Watson, Sr. and the Making of IBM (Hoboken, NJ: John Wiley and Sons, 2003), 12–13.

Впоследствии Remington Rand влилась в Sperry Rand, когда та приобрела компьютерный бизнес и занялась производством компьютеров Univac в начале 1950-х, что ненадолго озадачило Уотсона-старшего и обеспокоило его сына Тома. Уотсон встроил в ДНК IBM свое отношение к проблемам, и оно все еще широко распространено в компании. Это была классическая ситуация для руководителей сбыта, с которой сталкивались поколения айбиэмовцев, обдумывая, как решать сложные рабочие проблемы своих клиентов и своей компании. Такой подход является основной причиной того, почему в IBM большинство руководителей высшего звена являются выходцами из отделов продаж. Большинство из них, вероятно, не догадывались о том, что их подход к проблемам является классическим уотсоновско-айбиэмовским. Просто именно так они судили об обстоятельствах, а начало этому образу мышления положил Уотсон.