Ирина Шишкина - Self-management в кризис. ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ личной эффективности в период изменений с сохранением здравого смысла

С тех пор, VUCA прочно укоренилось в основах моих рассуждений. Напомню значение:

• V – volatility, изменчивость – ситуация, условия меняются со скоростью, неуловимой для управления и восприятия

• U – ucertainty, неопределенность – уникальность событий и факторов не позволяет сделать адекватный прогноз несмотря на большое количество (и даже качество) знаний

• C – complexity, сложность – отсутствие новых компетенций, знаний, умений и навыков делают выполнение любой задачи сложным и непосильным трудом

• A – ambiguity, неоднозначность – в whatsapp есть такой смайлик, который разводит руки в непонимании или мемчик, где парень улыбается вымученной улыбкой, а вокруг его головы знаки вопроса и стремное «Whaaat?))» ( «Чтооо?)))» ). Ну вот неоднозначность – это именно так) Когда нет ни опыта в решении подобных вопросов, ни даже теоретических знаний

Вот таков он наш мир сейчас. Но разве таким мир не был раньше?)

Если вы обратили внимание, я использую две характеристики при пояснении значения букв VUCA: опыт и знания. Именно эти два фактора я использую для оценки ситуации и присуждения ей уровня кризисности. Делюсь инструментом №1:

Матрица кризисности перемен. Фокус: информация

Матрица кризисности помогает мне рассортировать задачи и проекты и расставить приоритеты: в сторону каких задач я буду нервничать, а в сторону каких совершенно нет.

Шкалы по обеим осям я использую пятибалльные. Беру список проектов и задач и распределяю по матрице. Как оценивать? Воспользуйтесь чек-листом, который использую для определения итогового балла. Кстати, не зазорно использовать шаг в 0,5 балла. Потому что середина каждой оси = 2,5 баллов :)

ЧЕК-ЛИСТ (шаг в 0,5 балла, max 5 баллов по шкале)

Оценка оси опыт:

• Вы уже делали подобное ранее

• Вы легко можете спрогнозировать риски

• Вы имеете опыт разработки митигирующих и предупреждающих мероприятий

• Уровень прогнозируемости оценивается как достаточно высокий

• Вы уверены в том, что сможете справиться с форсмажорами с наименьшими потерями

Оценка оси знания:

• Вы владеете всеми необходимыми компетенциями для выполнения работ

• Вы владеете всей необходимой информацией по проекту/задаче (SWOT-анализ)

• Вы владеете скрытой информацией (знаете о подводных камнях)

• Вы поддерживаете коммуникации со всеми влиятельными стейкхолдерами проекта

• Вы владеете ситуацией на рынке (PEST-анализ)

Ставьте себе 1 балл за каждый ответ «да», 0,5 балла за ответ «хм..хз», 0 баллов за ответ «точно нет».

Посчитайте общее количество баллов по каждой из осей, вернитесь к матрице, посмотрите, какая группа изменений находится на пересечении баллов и осознайте, к какому типу изменений относится тот или иной проект, оцениваемый вами.

Давайте рассмотрим чуть подробней каждый из типов перемен:

1. Кайфовые перемены – наша целевая категория трансформаций. Когда у вас и опыт есть, и знаний выше крыши. Такие проекты принимаются с азартом и предвкушением. Такими проектами хочется заниматься 24/7) Для меня такие проекты: переезд (любого масштаба), изменение формата работы, замужество. Такие проекты, если появляются в списке, вызывают лишь внутреннее возбуждение и искорки в глазах. Если не вызывают – подумайте, нужны ли они вам, эти перемены;)

2. Нормальные перемены – опыт в целом имеется, но профессиональных знаний или другого рода информации не хватает для полной уверенности в успешности такого рода проектов. Все просто: почитайте об этом, пойдите поучитесь у кого-нибудь, поговорите с коллегами и обменяйтесь друг с другом опытом. Для меня сейчас такими являются все задачи, связанные с ПО и освоением диджитал инструментария.

3. Стремные перемены – не очень такие сексуальные) Вот вроде знаешь много, а ручками никогда не делал. Можешь много рассказывать о том, как лучше воспитываться детей, но самому рожать как-то стремненько) Из этой серии проекты. Поэтому, если у вас какие-то ваши текущие задачи попали в эту категорию, подумайте – хотите ли вы реализовать их? Если да – идите набивайте шишки и получайте опыт во всех доступных и не очень местах. Если нет, не хотите и боитесь пуще страшного – отставьте эти задачи. Авось рассосутся со временем или у вас появится необходимый опыт для того, чтобы они как минимум попали в категорию нормальных перемен.

4. Кризисные перемены – это самая коварная категория. Объясню почему. В предыдущих группах перемен проекты и задачи в большей степени появляются по нашей инициативе – у нас появляется идея и мы тут же размещаем ее на законное место в нашем to do list. Идея у нас может появится либо когда у нас случился какой-то опыт и натолкнул нас на эту идею, либо когда мы что-то узнали новое и натолкнулись на идею во время приобретения знаний. Когда у нас нет ни того, ни другого, «идеи» приходят к нам директивным путем. И в таком случае группа, в которую попадут такие перемены – кризисные. Именно поэтому для части моих коллег, а может и вас, переход на удаленную работу попал именно в эту группу. Изменение бизнес-модели, необходимость находиться дома, наличие детей и мужа/жены вокруг сутками, доступность холодильника и кровати попали сюда, в группу, в которой у вас нет ни опыта работы с этим, ни как таковых знаний, как это вообще возможно.

И, прежде чем мы перейдем к разбору кризисных перемен и размышлениям на тему, что делать в такие моменты, давайте-ка уделите несколько минут практическим заданиям :)

Читать книгу, не выполняя рекомендованные упражнения – как смотреть фитнес с бутербродом в руках.

Упражнение №1. Распределите свои задачи/проекты по матрице кризисности:

• Составьте список всех задач/проектов, которые необходимо реализовать к определенному сроку или которые вы хотите инициировать. Рекомендую ламповый формат: возьмите стикеры, на одном стикеры напишите одну задачу.

• Оцените каждую задачу по шкале опыта и знания от 0 до 5 в шаг 0,5 балла. Используйте чек-лист для оценки. Если использовали стикеры – проставьте баллы в правом нижнем углу через слэш – сначала опыт, затем знания.

• В зависимости от оценок разместите свои задачи на матрице кризисности в соответствующем месте. Заадача должна размещаться на пересечении баллов по двум шкалам. Если используете стикеры, возьмите лист фипчарта в качестве основы для матрицы или поверхность стола, на котором схематически определите четыре зоны групп перемен.

• Задачи, которые оказались в группе Кризисные переменыотложите в сторону – теперь это наш фокус для работы.