Константин Коптелов - Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)

С KPI и OKR похожая история. Когда речь идет о системе мотивации как о едином явлении, это потом приводит к куче нюансов и проблем. Мы только «подкрутили» здесь, теперь у нас несправедливо там. Только «подкрутили» то, теперь несправедливо это. Тогда мы уходим от системы мотивации к системе уравнений. Где у нас под фигурной скобочкой несколько уравнений (систем), которые связаны друг с другом: что-то общее у них есть, но это не одно и то же. Их нельзя слить в единую систему. Это как когда мы говорим про дизайнеров, есть фиолетовый цвет (система мотивации), а есть первоцвета ― красный, синий, зеленый (система оценки, система оплаты, система координации). От сочетания этих цветов зависит, что за фиолетовый у нас получится. И мы в каждую компанию приходим и говорим: «У вас система мотивации есть? Фиолетовенький есть?». Они говорят: «Да». И мы сравниваем, а они вообще не похожи. Где-то больше зеленого, где-то больше красного. Не сбалансировано. Поэтому здесь нужно разделить систему мотивации на три подсистемы:

• Система оценки труда;

• Система оплаты труда;

• Система координации труда.

Почему мы разделяем на эти системы?

У каждой из этих систем разные и не похожие на другие понятия, например, справедливости. Потому что в системе мотивации «справедливость» ― очень важный элемент. Возьмем, к примеру, систему оплаты труда. Здесь две справедливости. Одна ― руководителя, другая ― сотрудника. С точки зрения руководителя справедливая оплата труда обуславливается экономической целесообразностью. Сотрудник выполнил работу, этим принес компании деньги. Из них руководитель часть забрал на административные расходы, чтобы обеспечить, например, рабочее место и т.д., а часть вернул работнику. Больше принес ― больше получил назад. С точки зрения руководителя, это справедливо. С точки зрения сотрудника, чаще всего такая справедливость руководителя не кажется адекватной. Для обычного сотрудника справедливость ― показатели рынка труда.

Например, есть уровни (или привычное ― грейды) у программистов ― junior, middle, senior и т. д. И будучи middle PHP 4 4 PHP (англ. Hypertext Preprocessor) ― скриптовый язык, на котором пишут сценарии web-приложений. Программистов называют по разрабатываемому языку. , Вы не смотрите на то, что в этом месяце поработали меньше: «Наверное, в этом месяце я не был так продуктивен, как раньше, пойду к руководству и попрошу заплатить мне поменьше». Вы смотрите на рынок труда, на вакансии и понимаете, что в соседней компании middle PHP получает больше. Нет, вы не думаете, больше он делает или меньше, с какими сложностями сталкивается. Для вас очевидно одно ― его зарплата выше. Более того, вы, будучи middle здесь, туда перейдете на senior, или практически senior позицию. Вот она сложность: у каждого свое понимание справедливости. Есть люди, которых деньги мотивируют. Их, кстати, не так уж и много. А есть те, для кого деньги ― гигиенический фактор. Им надо, чтобы средств было достаточно или не меньше, чем у соседа. Это одна из причин, почему иногда в компаниях делают «закрытые» зарплаты. И если систему оплаты труда мы пытаемся использовать как элемент мотивации, это может сработать, а может и нет. Но у этого инструмента в целом очень маленький ход. Есть рынок труда и медианная зарплата; есть чуть выше рынка, есть чуть ниже. И вот этим слоем вы можете играть. Сильно выше рынка вы не можете платить ― это экономически нецелесообразно. Ниже рынка не получится, потому что люди будут уходить. Иными словами, этим инструментом можно пытаться мотивировать, но он достаточно слаб.

Дальше у нас система оценки труда и система координации. Метафора, чтобы понять, почему эти три системы мотивации разные. Предположим, сейчас жарко, хочется на море и мы с вами снова хотим попасть в Одессу. Решаем поехать на автомобиле по одесской трассе. Садимся в машину, выставляем в навигаторе «город Одесса» и едем. При этом мы задаем цель нашему автомобилю (сотруднику, ресурсу и т.д.) в SMART-варианте: «Уважаемый автомобиль, мы хотим добраться до Одессы. До цели ― 600 км. Ожидаем, что это расстояние вы проедете за шесть часов. При этом расход бензина будет не больше, чем шесть литров на сто километров. Примерная скорость ― 100 км/час». Задаем необходимые критерии с каким-то запасом. Вот она цель, вот метрики. Все, казалось бы, хорошо. Мы начинаем ехать и видим ямы, пересечения трассы, появляется усталость. Доезжаем до Умани и решаем ― прервемся на часик, отдохнем, а потом остаемся на ночь. В итоге что мы имеем? Автомобилю (нашему сотруднику) была поставлена цель, он ее не достиг. И у нас, как у руководителя, сразу возникает вопрос ― почему? Вина сотрудника? Ситуация на рынке? Никогда не бывает бинарного ответа. Редко можно сказать «да, он плохой» или «да, так сложился рынок». Позитивные и негативные герои бывают только в сказках, жизнь сложнее. Это всегда комбинация факторов. Сотрудник вроде старался, но тут нестабильность рынка, стресс повлиял на настрой, в результате цель не достигнута. Причина кроется в комплексности факторов. Иногда это приводит к непростым ситуациям, когда тратится много времени на разбор полетов. Как это делать иначе? Можем ли мы, если автомобиль в нашем примере не доехал до Одессы, сказать, что этот «автомобиль» плохой, уволить его или понизить в должности? Нет, потому что были объективные факторы. Можем ли мы сказать: «Уважаемый автомобиль, мы не доехали, поэтому бензина мы тебе заливать больше не будем»? Или: «Уважаемый, мы ожидали от тебя 6 литров на 100 км, а реальный расход получился 7—8 литров. В следующий раз на остаток дороги мы тебя заправим уже на 5 литров на 100 км». Тоже не можем, потому что он не доедет. Если сравнивать с рынком труда, он просто через какое-то время перейдет туда, где нормальная оплата труда.

Как правильно наладить систему мотивации?

Если мы разделяем эти три блока, то можем получить набор из двух элементов, например, систему «здоровья» и систему направления (GPS). В нашем примере все равно необходимо понимать, плохой перед нами автомобиль или хороший. Необходимо принимать решения, что делать с этим автомобилем: отправить его на техническое обслуживание (тренинг, к коучу-психологу) или на нем можно дальше ехать? Надо его как-то докрутить, добавить деталей, или с ним все в порядке? Пора его заправлять или нет? Может, его заменить под наши задачи на какой-то другой? Эти решения мы должны принимать не на основании показателей GPS-навигатора (достигает он или не достигает указанной цели), а на основании технических характеристик всей машины. В случае автомобиля ― это приборная панель (скорость, тахометр, датчик масла, бензина и т.д.) Мы видим все показатели автомобиля и принимаем решения, способен ли он к длительной поездке. И несправедливо смотреть на GPS-навигатор, оценивая способности транспорта. В случае сотрудников мы выделяем систему «здоровья» (это система показателей бизнеса, отдельного работника). И чаще всего именно по системе «здоровья» определяются эффективность трудяги, его дальнейший карьерный рост и задачи. Это, по сути, термометр, датчик давления. Что-то, что показывает данные конкретного сотрудника.