Константин Коптелов - Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)

В идеале система «здоровья» должна быть доступна руководству и топ-менеджеру, ее не надо показывать работнику. Потому что как только мы даем цифры, по которым мы его оцениваем, платим зарплату и т.д., человек в эти цифры начинает играть. Прямо или косвенно мы на эти цифры влияем. Люди пытаются обойти систему, чтобы больше заработать или не выглядеть дураком, чтобы быть лучше оцененным. Система «здоровья» – это то, что мы аккуратненько прячем, держим около себя и по возможности никому не показываем. Некоторые компании данные вычисления афишируют. Это не проблема, однако я подчеркну: показывать или нет ― решать вам. Если у ваших сотрудников достаточный уровень развития, чтобы не играть в цифры, достаточное стремление расти и становиться лучше, присутствует умение адекватно работать с обратной связью, тогда нужно им показывать параметры, по которым их оценивают. Если вы понимаете, что они будут с этим манипулировать, пытаться проявлять только те черты, по которым их оценивают, то лучше эту систему не афишировать. Решать, разумеется, вам.

Вторая система ― GPS-навигатор, система направления. Это цели и метрики по этим целям, которые показывают: Одессу, координаты, наше движение и необходимую скорость для достижения славного города. Мы видим, какие коррективы уместны на пути к нашей цели. По GPS не определяют, хороша ли машина, а только направление движения. В некоторых случаях, глядя на показатели систем направления и «здоровья», мы понимаем, что не на той машине едем. И чтобы за нужный срок добраться, надо пересесть с Запорожца на Мустанг, например. А Запорожец пусть отдадут под другие нужды. Мы можем переназначить цели и направить Запорожец не в Одессу, а на… выставку; на Мустанге же поедем в Одессу, чтобы успеть к нужному сроку. При этом нужно опустить заявление: «Запорожец, стань Мустангом». Любая попытка взращивания сотрудников должна расцениваться руководителями и HR как бонус. Обучая наших сотрудников, мы не надеемся на мгновенные результаты, это не должно быть под эгидой «Делай добро ― бросай его в воду». Мы надеемся , что сотрудник «вырастет». А не: «Я тебя тут ращу, что же ты никак не вырастешь?» В любом случае важно обучать всех работников.

Подводим итог этого блока. В случае KPI и OKR у нас есть несколько существенных различий:

• KPI-ное планирование похоже на waterfall-ный, каскадный проект, OKR-ное планирование похоже на agile, в том числе на scrum, на планирование спринтами (забегами) и итерациями (постепенными улучшениями, когда каждой новый шаг качественно меняет наш продукт или систему, а не просто добавляет какую-то небольшую функцию к ней).

• KPI мы пытаемся использовать как систему мотивации. Это как волшебная таблетка. По одним цифрам мы сразу понимаем, хороший сотрудник или плохой, движется ли проект к реализации, надо ли что-то улучшать. Принимаем решение по одной единственной табличке.

В случае OKR мы разделяем показатели на две таблицы; одна ― это «приборная панель в автомобиле»: показатели сотрудника, отдела, направления бизнеса; другая ― GPS-навигатор, который определяет направление движения. По этим двум таблицам можно работать более объективно. OKR ― это GPS-навигатор. Этот метод не является системой «здоровья». По OKR мы не оцениваем труд и оплату, а используем исключительно как координацию.

• Для оплаты и оценки используют другие инструменты. В случае оценки мы можем использовать «360 ревью», в случае оплаты ― грейдинг и накапливающиеся годовые и трехгодичные бонусы (не ежемесячные).

• Предполагается, что KPI планируется на год: мы можем проводить срез и раз в месяц, и раз в год. OKR планируется на квартал, срез проводится каждые две недели. И потом снова ставим OKR на следующий квартал. В этой методике получаются более частые срезы.

• KPI находятся в зоне ответственности сотрудника; он непосредственно влияет на эти показатели. Если сотрудник не влияет на какой-то из показателей, то он не будет на него «забивать», либо не будет с ним соглашаться. В OKR смешивают ответственность, чтобы у нас была в том числе и коллективная работа, и взаимодействие между сотрудниками.

Давайте подробнее рассмотрим систему OKR. Правильно будет начать именно с принципов, на которых строится OKR. На сегодня есть восемь главных принципов, на которых строится методика Objectives and Key Results:

1 Публичность и прозрачность;

2. Амбициозность и недостижимость;

3. Небольшое количество целей и метрик;

4. Не влияние на оценку сотрудника и размер бонусов;

5. Регулярность измерения;

6. 30/70 или 40/60;

7. Квартальные цели;

8. Показатели ― это координаты.

Первый и основной принцип метода ― общедоступность. Благодаря свободному доступу к информации каждый сотрудник может видеть: что делают другие, какие задачи ему необходимо выполнить.

Что дает такой открытый подход?

Во-первых, это добавляет мотивации. Мотивация бывает двух типов: морковка спереди и морковка сзади. В данном случае мы получаем оба варианта мотивации. За счет того, что каждый видит, как его цель связана с целями других. Это придает смысл: делать более осмысленную работу, ведь всегда приятно, она дает больше мотивации.

Во-вторых, ответственность. Общедоступность позволяет всем контролировать всех. Ваши задачи связаны, вы плывете в одной лодке и видите, кто гребет, а кто нет. Отчитываться необходимо не перед руководством, которому можно отправить прошлогодний отчет, переставив слова местами, а перед тем, с кем вы работаете. Они видят, чем вы заняты, и их сложнее обмануть, ведь они всегда могут вас проконтролировать, как и вы их.

Такая публичность и прозрачность придает контекст. Любую поставленную задачу можно выполнить по-разному, применяя разные подходы. Понимая, зачем вам поручили эту задачу, вы можете решить ее наиболее эффективным образом.

Когда вы пишете код, который будет использоваться на тестовом сервере, то делайте это без особенного усилия. Но когда вы понимаете, что выполняете задачу, которая станет частью чего-то большего, ― инстинктивно используете другой подход к работе. Вы пишете масштабируемый код, где другая таблица, структура и архитектура кода. Понимание и видение всего процесса дает иной, более продуктивный подход к работе.

Таким образом, за счет публичности и прозрачности создаются контекст и общая подотчетность. Все находятся у всех на виду, поэтому сотрудники выполняют и получают те результаты, которые максимально близки к тому, что от них ожидается.

Здесь нужно быть весьма аккуратным. Книги говорят, что показатели OKR должны быть амбициозными и недостижимыми. А я говорю, что необходимо адаптировать общемировой принцип под рынок СНГ. Иногда актуальна амбициозность, а иногда достаточно операционной цели.