Николаус Ланг - Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций

По мере того как особенности новой эры, эры нестабильности, проявлялись яснее, по мере того как отрицать всё более настойчивые требования к постоянному росту показателей становилось уже невозможно, по мере того как на наших глазах ведущие компании создавали новые формы преимуществ, мы активизировали исследовательскую работу. Мы хотели понять и систематизировать действия и подходы, которые в предстоящие десятилетия помогут организации отвечать заданным стандартам эффективности или даже превышать их. На протяжении нескольких лет наша команда разработала десятки описаний реальных кейсов, оценила немалые объёмы собранных BCG количественных данных, провела масштабные вторичные исследования и несколько сотен дополнительных интервью с высокопоставленными лидерами бизнеса.

Поэтому вряд ли стоит удивляться сделанному нами выводу о том, что не существует никакой универсальной стратегии, которая помогла бы компаниям становиться больше чем великими. Скорее, привести к успеху может целая совокупность стратегий, настроенных под конкретные отрасли и конкурентные ситуации. В процессе тщательной перепроверки выводов по результатам исследования, а также основываясь на уроках, извлечённых из многолетнего опыта работы с клиентами BCG, мы синтезировали девять ключевых стратегий и набор первоочередных требований к руководителям, результатом реализации которых и станут неизменно высокоэффективные компании завтрашнего дня. Вместе взятые, эти стратегии затрагивают каждый аспект предприятия, от его ценностных предложений до глобальных цепочек снабжения и далее до выполнения фирмой её обязательств перед работниками и всеми прочими заинтересованными сторонами. Чтобы добиться поистине выдающихся результатов, компании следует:

• Переосмысливать профильные направления бизнеса так, чтобы вносить вклад в благосостояние общества и соответственно, обеспечивать долгосрочный, стабильный TSR, а не рассматривать социальную ответственность как непрофильный вид деятельности.Фирмы, способные сознательно сделать работу на пользу общества частью своих бизнес-стратегий и операционной деятельности, смогут стабильно приносить высокий акционерный доход, одновременно положительно влияя на все заинтересованные стороны.

• Предлагать востребованные цифровые решения и формы взаимодействия, а не только физические продукты или услуги.Сегодня передовые компании полностью принимают на себя ответственность за результаты и опыт взаимодействия с потребителями. Используя цифровые технологии, они переосмысливают весь жизненный цикл своих продуктов. Эти компании стремятся выполнить неудовлетворённые требования потребителя, либо встраивая новые решения в уже существующие физические продукты и услуги, либо полностью заменяя последние цифровыми предложениями нового типа.

• Расти не везде и сразу, а избирательно– то есть в тех направлениях, где можно рассчитывать на рентабельную долю рынка, и такими методами, которые будут отвечать требованиям локальной специфики.Для выхода на новые рынки и быстрой экспансии передовые фирмы используют не обременённые избыточными активами цифровые или ориентированные на электронную коммерцию бизнес-модели. Они также становятся более избирательными в отношении того, на какие именно рынки выходить, и, как ни странно, углубляют свою вовлечённость там, где хотят остаться.

• Дополнять традиционные цепочки создания ценности динамичными «сетями источников ценности», способными создавать и реализовывать на практике решения, результаты и формы взаимодействия, о которых мечтают потребители.Такие сети или экосистемы источников ценности набирают все большую популярность. Однако теперь передовые компании обнаруживают, что некоторые экосистемы работают лучше других.

• Инвестировать в высокие технологии, мультилокальные заводы и центры доставки, которые, в сочетании с возможностями снижения издержек, позволят быстро представлять индивидуализированные предложения.

Современные модели доставки должны быть не только дешёвыми, но и быстрыми, адаптивными и устойчивыми к подрывным событиям.

• Формировать глобальную архитектуру данных и аналитические навыки в качестве основы для остальных восьми стратегий.Передовые компании относятся к данным как к драгоценному ресурсу, который позволяет не только прогнозировать будущие показатели или поведение потребителей, но и лежит в основе выигрышных ценностных предложений.

• Отказываться от традиционной матричной организационной модели в пользу гибких и адаптивных, ориентированных на потребителя команд, деятельность которых обеспечивается возможностями платформы.В эпоху волатильности бюрократия и отдалённость от потребителя равносильны смерти, и сегодняшние передовые фирмы знают это.

• Привлекать, удерживать, вдохновлять и развивать технологически подкованных и заинтересованных сотрудников – так называемых цифровых талантов .Компаниям необходимо уделять больше внимания желаниям и нуждам нового поколения сотрудников. Они должны радикально менять свои подходы к поиску, мотивации и развитию работников XXI века.

• Построить культуру непрерывной трансформации взамен традиционных обособленных инициатив проведения изменений.Эта стратегия необходима для успешной реализации остальных восьми. Чтобы конкурировать и побеждать в нестабильных, стремительно эволюционирующих бизнес-средах, глобальным компаниям нужно научиться проводить множественные преобразования на непрерывной основе.

Ни одна из опрошенных нами компаний не взяла за основу развития все эти стратегии. Некоторые работали с тремя-четырьмя, немногим избранным удалось освоить пять или больше. Доведённая до своего логического завершения (о том, какие управленческие качества для этого нужны, мы рассказываем в конце книги) каждая из этих стратегий приводит к глубокой трансформации предприятия. В совокупности они ведут к полному переосмыслению бизнеса, повышая скорость и чувствительность реакции компании, а также её устойчивость к значительно возросшим уровням волатильности и способность оказывать положительное воздействие на более широкий круг заинтересованных сторон. В конечном итоге они составляют основу для глобального успеха в XXI веке – всеобъемлющее методическое пособие, которым любая фирма, хоть местная, хоть глобальная, может воспользоваться, чтобы стать больше чем великой.