Джина Китинг - Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

Как задумывалось первоначально, «Библиотека домашнего проката» позволяла покупателям брать в прокат до шести фильмов одновременно за двадцать долларов в месяц и держать их у себя сколько угодно без каких-либо штрафов за просрочку. Как только они возвращали все фильмы обратно, они могли взять еще шесть дисков.

«Серийная доставка» предлагала разные цены на выбор, но каждому клиенту предоставлялся аккаунт на сайте Netflix, где они могли хранить список желаемых DVD. Вместо того чтобы просить клиентов просто обозначить несколько дополнительных названий во время каждого последующего заказа, они решили создать сортируемый, доступный для поиска список желаемых фильмов, который Киш и Мейер предвидели еще перед запуском. Эта третья функция, которую Рэндольф протестировал тем летом в рамках «Серийной доставки», стала известна как «Очередь».

Хотя Рэндольф и Киш хотели протестировать эти три функции по отдельности, Хастингс настоял на том, чтобы оценить их все одновременно. Счастливая случайность объединения этих трех конкретных концепций – «Библиотеки домашнего проката», «Серийной доставки» и «Очереди» – для тестирования буквально спасла Netflix.

Протестированные тем летом фокус-группы показали, что покупателям так полюбилась каждая из программ (подписка «бери-что-хочешь» без каких-либо штрафов за просрочку – «Библиотека домашнего проката», «Очередь» и обмен DVD без проблем «Серийной доставки»), что Рэндольф объединил их в одно коммерческое предложение.

Однажды августовским вечером, примерно за неделю до официального присоединения к Netflix в качестве директора по маркетинговым исследованиям, Жоэль Миер зашел посмотреть, как проходит маркетинговое тестирование фокус-группы на Саттер-стрит в Сан-Франциско, пока Рэндольф, Маккарти и Хастингс пристально наблюдали за опросом потребителей через двухстороннее зеркало.

Каждый раз, когда испытуемый отклонял комбинированный план, Хастингс передавал в комнату записку, в которой говорил интервьюерам снизить цену или увеличить количество фильмов в месяц, которые можно взять напрокат, после чего их опрашивали снова. Наблюдавший за этим Маккарти схватился за голову, когда увидел, что прибыльность отдаляется от них все дальше и дальше.

17 сентября 1999 года на сайте Netflix в тестовом режиме впервые появился комбинированный план, предоставляющий клиентам возможность выбрать и получить четыре фильма за 15,95 доллара в месяц. Это предложение увидела только часть потребителей, посетивших сайт, однако скорость регистраций, или конверсий нового плана, поведала Рэндольфу и Хастингсу о том, что это выигрыш.

Примерно неделю спустя Netflix во всеуслышание внедрила Marquee Plan (так они назвали свою новую программу) среди всех покупателей как альтернативу проката на выбор. Компания запустила две программы одновременно и с растущим волнением наблюдала за тем, как подписчики Marquee всего за три месяца увеличили объем сайта на 300 %; в неделю отправлялось до ста тысяч дисков.

В пресс-релизе Хастингс осветил новую программу как «практически DVD по запросу» и нанес один из первых открытых ударов компании Blockbuster. «Любителям фильмов напрокат надоели сроки и штрафы за просрочку, – сказал Хастингс. – Программа Marquee компании Netflix возвращает радость фильмов напрокат. Наши клиенты могут держать у себя диски без каких-либо временных ограничений, и если они вдруг захотят что-то посмотреть, несколько фильмов всегда будет лежать у них на телевизоре».

К концу 1999 годааналитики индустрии развлечений прогнозировали большую прибыль для DVD, включая продажи 6 млн видеоплееров и 25 млн фильмов в следующем году. Магазины видеопроката все еще не решались держать фильмы в формате, который существовал всего восемнадцать месяцев; поэтому крошечная компания Netflix, которая обещала широкий выбор, казалось, находилась в наилучшем положении, чтобы «устроить революцию на рынке DVD-проката, который, по нашим оценкам, к 2002 году стремительно вырастет до более чем 1 млрд долларов», – сказал инвесторам медиааналитик Том Адамс.

Но успех перехода к новому цифровому формату с его сложной логистикой и большими инвентарными издержками, несмотря на его растущую популярность, не был гарантирован, как вскоре выяснили некоторые более обеспеченные конкуренты Netflix.

В начале 2000 года компания Circuit City отказалась от своего DIVX-формата, понеся потери в размере 200 млн долларов, а сайт Reel.com стал идти ко дну из-за больших накладных расходов, заставив свою компанию-учредителя – Hollywood Video – взять на себя убытки в размере 48,5 млн долларов. Это было «отрезвляющим уроком» для Netflix, которая закрыла свой налоговый отчетный 1999 год с потерями 28,8 млн долларов.

В 2000 году конец недолгой войны форматов открыл путь для релизов на DVD, так как все шесть крупных студий наконец поддержали оставшийся в живых формат и большую обещанную им прибыль. Несмотря на то что студии по-прежнему намеревались подорвать бизнес по прокату фильмов с его низкими ценами на DVD, они признали, что Netflix предоставила клиентам лучший способ опробовать новый формат.

Отделы домашних развлечений киностудий уже давно ненавидели невыгодные сделки на обновление списка фильмов, которые заключала Blockbuster, и особенно ее главного юрисконсульта, известного своей грубостью, Эда Стэда, который, казалось, превратил требования все больших уступок для огромной и мощной сети в спорт. Помощь компании Netflix в распространении информации о DVD-формате с помощью перекрестного продвижения представляла собой небольшой риск, в то время как потенциальная выгода от смещения домашних развлечений в сторону прибыльных DVD-продаж была большой, и в качестве бонуса шло противостояние Blockbuster.

Лоу также надеялся побудить студии принять соглашения о распределении доходов по образцу сделок, заключенных новым исполнительным директором Blockbuster Джоном Антиоко для снижения затрат на хранение и обновление. По мере развития плана подписки Netflix начала страдать от нехватки материальных запасов, вызванной и усугубленной тем, что подписчики могли хранить у себя диски столько, сколько захотят.

Затраты на покупку достаточного количества DVD-дисков для удовлетворения потребностей растущей базы подписчиков в конце концов уничтожат компанию, если Лоу не сможет убедить студии существенно снизить цены на DVD-диски в обмен на долю доходов от проката.

Тем временем после запуска инженеры Netflix усердно трудились над механизмом рекомендаций – внутренним решением проблемы нехватки DVD-дисков, которое теоретически увеличило бы посещаемость и позволило бы получить больше пользы от имеющегося каталога компании, направляя клиентов от самых популярных фильмов к менее известным, которые им также понравились бы.