Александр Фомин - Бесцеховая революция. Опыт внедрения бесцеховой структуры управления на водоканалах России.

2)

оптимальная расстановка персонала, произведенная на основе тщательного анализа функций каждой должностной позиции в структуре служб; исключение избыточных уровней управления и должностных позиций, применение разумной нормы управления (число подчиненных на одного руководителя) – все это означает преодоление цехового принципа «чем больше работников, тем важнее начальник»;

3)

работа системы «заказчик – исполнитель», в которой строго разведены производственные функции и ответственность, сведенные в цехе в туго затянутый «морской узел». Указанная система реализуется в классической схеме трех служб БСУ, каждая из которых имеет свой, четко определенный функционал и работает по правилам взаимоотношений, закрепленном в регламенте ПТБ;

4)

обеспечение реальной картины состояния оборудования предприятия с точностью до единицы, исключение сокрытия производственных инцидентов и производственного брака, реальное оздоровление производственной базы за счет разумного и документированного распределения зон ответственности служб;

5)

осуществление экономически обоснованной и технически продуманной программы автоматизации и техперевооружения производства, разрабатываемой и контролируемой службой владельцев оборудования – инженерным центром предприятия – залог постоянного повышения производительности труда техническими инструментами;

6)

централизованное управление сквозными оперативными сменами по всем технологическим переделам службой оперативного управления производственно-технологического блока, позволяющее персонифицировать ответственность за управление оборудованием и правильное ведение технологических режимов, реализовывать мероприятия по поддержанию оптимальных режимов управления оборудованием;

7)

централизованное планирование и координация работ на предприятии, что дает возможность вовремя снимать возникающие противоречия и накладки в организации и проведении работ.

Выражаю уверенность, что приведенная аргументация в пользу принятого нами решения о внедрении БСУ на всех предприятиях РКС найдет понимание в коллективе, и в результате мы получим обновленную передовую компанию с большими перспективами в производственной и социальной сферах.

(Цитирование завершено – АФ.).

Приведенную актуальную аргументацию руководства РКС в пользу структурной революции на основе внедрения БСУ на предприятиях компании целесообразно дополнить еще одним важным аргументом – экономическим.

Аргумент №3. Экономика.

При внедрении БСУ происходит селекция всего персонала цехов и других подразделений ПТБ по четырем основным группам:

– операторы оборудования;

– ремонтники;

– владельцы оборудования (инженеры, обеспечивающие его работоспособность);

– специалисты по планированию и координации.

Процесс формирования штатного расписания подразделений БСУ проходит под контролем независимых экспертов, что исключает произвольные действия руководства технического блока по определению параметров и должностного наполнения штатного расписания новых подразделений.

Такой подход предполагает глубокий анализ каждой должностной позиции на предмет ее необходимости и степени загруженности в новой структуре. В результате выявляются значительные кадровые резервы, избыточные руководящие позиции, уровни управления, обнаруживаются возможности для совмещения производственных функций.

Термин «оптимизация персонала» приобретает изначальный смысл: происходит не механическое сокращение работников начальниками цехов по их собственному усмотрению на основе разнарядок «сверху», а разумный вывод действительно избыточных должностных позиций на основе обоснованного анализа без ущерба для работоспособности предприятия.

Благодаря этому преодолевается характерная для цехов хаотичность штатного расписания, защищаемая авторитетом и производственным «весом» начальников цехов. Сведенные из цехов в две большие «армии» операторы оборудования и ремонтный состав предоставляют большие возможности для обоснованного кадрового маневра за счет применения передовых методов организации их работы. При этом сокращается как минимум 10% штатного состава, что дает соответствующий рост производительности труда .

Однако указанный рост производительности всего лишь первый шаг в обеспечении ее неуклонного роста структурными инструментами бесцехового управления. БСУ работает на стратегическую перспективу экономического роста за счет реализации потенциала создаваемого на предприятии инженерного центра – службы владельцев оборудования, а также службы планирования и координации.

Эти принципиально новые подразделения, собранные из высококлассных инженеров и специалистов, призваны генерировать и воплощать в практику конкретные идеи и мероприятия по автоматизации производства, повышению коэффициента использования оборудования, снижению аварийности, точному прогнозированию и совершенствованию производственных процессов, снижению всех видов рисков для бизнеса, что в конечном итоге обеспечивает постоянный и неуклонный рост производительности труда и конкурентоспособности предприятия.

Глава 1.

Сравнение типовых структур цехового и бесцехового водоканалов.

Перспективы развития бесцеховой структуры управления водоканалами.

.1.

Обобщенное сравнение цеховой и бесцеховой структур управления.

Приступая к анализу типовых структур цехового и бесцехового водоканалов, хочу кратко напомнить читателям о фундаментальных различиях этих структур, которые освещались в моих ранее вышедших книгах.

Принципы цеховой структуры:

1) цех – автономное хозяйство, совмещающее в себе функции управления оборудованием, обеспечения его работоспособности, планирования и координации работ, ремонта оборудования;

2) цех управляет отдельным участком единого производственного процесса предприятия;

3) совмещение функции управления оборудованием и функции обеспечения его работоспособности;

4)

децентрализованное планирование и координация работ с привязкой к цехам;

5)

управление цехами как автономными частями единого производственного процесса – управление объектами;

6) наличие в структуре цеха ремонтного персонала;

7) наличие в структуре производственно-технического блока (ПТБ) ряда сервисных подразделений;

8) невосприимчивость к аутсорсингу, поскольку он противоречит принципу автономии цеха.

Важнейшими следствиями этих принципов являются: