Леонид Коник - Цифровая трансформация. Анализ, тренды, мировой опыт

Рис. 1.8. Модель подрывающих инноваций. Источник: Клейтон М. Кристенсен [10]

Многие авторы пытались развить и дополнить концепцию подрывающих инноваций. Так, например, Джим Калбах в работе [11] говорит о том, что в теории подрывающих инноваций недооценена роль последовательных инноваций, в то время как их постепенное накопление может вести к существенным качественным изменениям, и предлагает свое видение соотношения последовательных и подрывающих инноваций (рис. 1.9). На рисунке 1.9 по оси ординат отложена степень технического прогресса, которую приносит инновация по мере своего развития и улучшения возможностей соответствующих продуктов, а по оси абсцисс – влияние инноваций на рынок.

Постепенные инновации (по мере взросления технологии) могут приводить к качественным прорывным изменениям. При этом подрывающие технологии оказывают существенное влияние на рынок уже на ранней стадии развития, а по мере продвижения приводят к новым правилам игры на рынке и замене самих игроков. Так, например, персональные компьютеры были подрывающей технологией для мейнфреймов, цифровые аппараты для пленочных, iTunes для распространителей CD, и так далее.

Следуя этой логике, можно сказать, что Microsoft Office 2007 – это скачок производительности по сравнению с Microsoft Office пятилетней давности, но это результат эволюционного развития без «подрыва». В то время как появление облачной модели доставки офисных приложений, по всей видимости, можно назвать подрывающей технологией, а переход Microsoft на облачный Office 365 – ответом на угрозу подрывающей инновации и способом конкуренции с такими приложениями, как Google Docs.

Рис. 1.9. Соотношение последовательных и подрывающих инноваций. Источник: Джим Калбах

Новаторы используют цифровые платформы для замены существующих бизнес-схем на более выгодные, с более удобными коммуникациями с клиентом, предоставляют более дифференцированный подход к пользователю и таким образом разрывают отношения клиентов с традиционными поставщиками. Например, использование аналитики больших данных позволяет выявить слабые места в существующих бизнес-моделях, выработать решения, которые могут быть использованы для оптимизации привлечения и удержания клиентов, прогнозирования оттока, оптимизации перекрестных продаж и маркетинговых кампаний. Они также позволяют находить новые возможности монетизации продуктов, услуг, аудитории, каналов, партнеров и т. п.

Свой вклад в развитие концепции подрывающих инноваций внесли также авторы работы [12], которые описали разные сценарии выхода на рынок новаторов, в том числе из смежных индустрий. На рисунке 1.10 показана упрощенная схема возможных сценариев выхода на рынок игроков, предлагающих новую подрывающую технологию, по данным работы [12]. Под кривой показаны потенциальные покупатели продуктов или услуг, которые предлагают четыре действующих игрока (S1—S4). Эти игроки производят продукты разного качества и занимают соответствующие доли рынка в некоторой индустрии. На рисунке показаны также три типа стратегий внедрения на рынок новых игроков-претендентов. Стратегия T1 – вторжение игрока с дешевым продуктом путем обслуживания менее требовательных клиентов и проникновения на рынок по мере улучшения качества продукта.

Рис. 1.10. Стратегии вторжения новаторов на рынок и реакция действующих игроков

Стратегия T2 отражает появление игрока с продуктом высокого качества, на который может быть спрос со стороны «продвинутых» клиентов. По мере оптимизации продукта и снижения его цены, игрок, осуществляющий стратегию T2, может захватить часть рассматриваемого рынка.

Серьезные угрозы для действующих игроков могут возникнуть, когда подрывающий новатор приходит из расширяющейся смежной индустрии (угроза T3).

На рисунке 1.10 также показаны типичные реакции действующих игроков. Возможна ситуация, когда угроза T1 мотивирует некоторых традиционных игроков двигаться вверх по шкале качества продукта (стратегия S1), возможно, даже с потерей доли рынка. Если сильная компания-соперник выходит на рынок с высококачественным продуктом (T2), традиционные игроки могут уступать часть рынка, двигаясь в сторону уменьшения затрат, снижая разнообразие продукции или ее качество (S2). Некоторые игроки разорятся и уйдут из бизнеса (S3), кто-то начнет частичный переход в другую отрасль (S4), осваивая новые услуги в смежных секторах рынка и диверсифицируя свой бизнес.

На рисунке 1.10 явно не хватает стратегии возможной покупки игрока-претендента действующим игроком с тем, чтобы добавить возможности новой технологии в собственный продукт или получить в управление новый сервис. Эти возможности рассмотрены в работе [13], где анализируется стратегии противодействия действующих игроков подрывающим новациям.

Подрывающие инновации и ответные стратегии

Масштаб разрушения бизнеса традиционного игрока не всегда стопроцентный [13]. Игрокам, разрабатывающим стратегию противодействия подрывающим инновациям, важно прогнозировать масштаб угрозы. Бывают случаи, когда новатор забирает все, но часто ему удается переманить лишь некоторые сегменты пользователей, для которых новация имеет решающее значение. Действительно, пленочные фотоаппараты, аудиокассеты, видеокассеты ушли с рынка полностью, уступив «цифре», но с книгами ситуация иная. Несмотря на то, что многие покупатели перешли на электронные книги, люди, которые часто выбирают книги в качестве подарка, по-прежнему предпочитают бумажные книги электронным. Остаются и приверженцы «традиционного чтения», так что рынок бумажных книг сократился, но не исчез полностью и будет существовать определенное время. Аналогична ситуация с рынком наручных часов – механические часы, особенно в классе люкс, сохраняют своих приверженцев. Существуют даже примеры возврата ушедших технологий на рынок, как, например, произошло с возобновлением интереса к виниловым пластинкам.

Для анализа степени угрозы традиционным игрокам необходимо проанализировать бизнес новатора в соотношении с действующими предложениями и понять, в чем уникальность продукта новатора, чем отличается его бизнес-модель, что позволяет претенденту создавать этот продукт, доставлять его покупателю и получать прибыль (уникальный ресурс управления корпоративными данными, определенные навыки и компетенции сотрудников, канал сбыта, методы маркетинга и т. п.). Угроза может быть связана с потерей клиентов, либо в некоторых случаях подрывающий новатор может разрушить бизнес традиционного игрока за счет переманивания его сотрудников. Разрабатывая стратегию защиты бизнеса, важно также понять, кому из традиционных игроков угрожает новация и могут ли действующие игроки объединить усилия в борьбе с претендентом на их долю рынка. Например, OTT-компании, такие как WhatsApp, WeChat, Skype и Viber, угрожают не отдельным телекоммуникационным компаниям, а большинству операторов, действующих в рамках старой бизнес-модели – предоставления исключительно услуг связи.