Леонид Коник - Цифровая трансформация. Анализ, тренды, мировой опыт

Для того чтобы оценить степень угрозы, необходимо ответить на вопрос: существует ли барьер, который мешает традиционному игроку подражать сопернику? Если барьера нет, если нет фундаментального препятствия для действующего игрока отвечать конкуренту схожей стратегией, то это не подрывающая новация. Если у претендента есть новая ценность, важная для клиента, если она подрывает предложение текущего поставщика и если есть барьер, который мешает текущему игроку конкурировать напрямую с претендентом-новатором, только в этом случае мы имеем дело с подрывающей новацией.

Для выработки ответного воздействия на новую разрушительную бизнес-модель необходимо прогнозирование поведения новатора и клиентов на рынке. Возможны два варианта стратегии новатора: первый – «движение извне внутрь», когда разрушитель начинает с продажи тем клиентам, которые не являются покупателями сервисов действующего игрока, и только позднее переключается на его непосредственных клиентов (именно этот сценарий рассматривал в своей концепции Кристенсен).

Возможен также второй вариант – «изнутри наружу», – когда продажи начинаются с небольшого сегмента внутри пула текущих клиентов действующего игрока (например, любителей новых продуктов) и расширяются, забирая все больше клиентов исходного бизнеса. Именно такой была стратегия продвижения iPhone.

Определившись с моделью захвата клиентов претендентом, важно проанализировать, какие сегменты собственных клиентов первыми примут продукт или услугу разрушителя-новатора, кто будет больше всего привлекателен для подрывающего предложения? Прогнозирование поведения клиента дает ключ к построению стратегии ответа на «подрыв».

Оценивая масштаб «подрыва» при продвижении бизнесов на базе цифровых платформ, следует учесть так называемые сетевые эффекты. Ценность таких сервисов, как социальные сети, службы знакомств, сетевые игры, зависит не только и не столько от интерфейса пользователя, сколько от количества предложений, определяемого количеством участников сервиса.

Нападение – лучшая защита от «новатора»: стратегия нападения включает приобретение новатора, создание с ним совместного бизнеса или запуск «независимого новатора». В истории развития цифровых компаний можно привести не один пример, когда нападение являлось защитой. Покупая за 22 млрд долларов WhatsApp – одну из самых быстрорастущих компаний, Facebook рассчитывала не только и не столько на перспективы от монетизации трафика пользователей WhatsApp, сколько на возможность контролировать почти миллиардное сообщество его пользователей, которое теперь принадлежит обеим компаниям.

Конечно, наступательные стратегии не всегда возможны, в первую очередь, из-за барьеров масштаба. Например, российские телеком-операторы сталкиваются в лице WhatsApp или Skype с международным подрывающим бизнесом куда большего масштаба. И в этом положении оказываются не только российские компании.

Обычно реализуется стратегия, когда крупная компания покупает начинающего подрывающего новатора (рис. 1.11).

Рис. 1.11. Сосуществование традиционной и подрывающей технологии, шанс покупки конкурента новатора. Источник: Майкл Роджерс (Ccreative destruction of business)

Искусство руководителей бизнеса состоит в том, чтобы правильно оценить потенциал и верно определить фазу, в которой находятся собственный бизнес и бизнес подрывающего новатора. Покупка новатора в тот момент, когда собственная технология приходит в насыщение (рис 1.11), а подрывающая технология претендента уже подает надежды, но еще не вышла на стадию, когда ее капитализация становится слишком высокой, – это и есть оптимальное приобретение. Не всегда существующему игроку удается выбрать правильный момент и признать, что собственная технология, которая главенствует на рынке, уже исчерпала свой потенциал, и вследствие этого принять решение об изменении стратеги на базе идеи, выдвинутой малоизвестным стартапом-претендентом.

Часто владельцы традиционного бизнеса считают ниже своего достоинства признаться себе, что так долго создаваемый ими основной бизнес оказался менее перспективным, чем предлагаемый подрывающими новаторами, и когда они понимают, что стратегия покупки претендента была единственно верной стратегией, – оказывается уже слишком поздно.

Предсказать траекторию изменения значимости технологии достаточно сложно. Так, например, на заре развития технологии Flash компании Macromedia, запущенной в 1996 году, у фирмы Adobe был шанс купить ее за небольшую сумму, однако Adobe решилась на приобретение лишь в 2005 году, когда Flash-платформа стала практически стандартом для просмотра интерактивных веб-страниц, и Adobe истратила около 3,4 млрд долларов на сделку. Но, когда появился стандарт HTML5, технология Flash стала терять популярность, и в 2018 году большинство аналитиков предрекает скорый ее закат.

Крупные компании обладают многими технологиями, постоянно анализируют появление подрывающих новаций, чтобы оперативно корректировать свою стратегию слияний и поглощений. Наиболее громкие сделки у всех на слуху (Google купила YouTube и Waze, Facebook приобрела Instagram и WhatsApp, Apple купила Siri, Microsoft присоединила Skype, социальные сети Yammer и LinkedIn), но существуют еще тысячи менее громких слияний и поглощений технологических стартапов, а также относительно крупных компаний в самых разных областях цифрового рынка.

Логика бизнеса говорит о том, что при покупке подрывающего новатора его целесообразно использовать как независимое подразделение. С одной стороны, такая стратегия приводит к появлению внутреннего разрушителя, который будет переманивать клиентов из основного бизнеса. С другой стороны, если не выделить приобретенного подрывающего новатора в независимое подразделение, то всегда остается риск поставить интересы основного бизнеса выше развития новации и, следовательно, выше цели оптимального обслуживания клиентов. «Это неизбежно создаст возможность для кого-то другого запустить подобный новаторский бизнес и переманить ваших разочарованных клиентов» [13].

Если покупка невозможна, есть вариант запуска собственного нового бизнеса, имитирующего модель разрушителя. По сути, это схема использования собственных ресурсов в игре против своего основного бизнеса с целью защиты от новатора-разрушителя и получения шанса на участие в новых, быстрорастущих рынках.

Ключом к борьбе с подрывающим новатором на его территории может стать поиск других предприятий, которым также угрожает новация. В качестве такого примера можно привести стратегию Google, вошедшей в альянс с ведущими производителями смартфонов. Видя, что быстрый рост iPhone угрожает не только Google, но и ряду других игроков, владелец популярного поисковика попытался собрать союзников. У Google уже были мобильная операционная система Android (приобретенная в 2005 году), а также такие программные активы, как Google Search, веб-браузер Chrome, Google Maps, видео-портал YouTube. Google не хватало активов, необходимых в разработке и производстве оборудования для конкуренции с Apple, поэтому компания лицензировала свои операционную систему и мобильное программное обеспечение для таких компаний, как Samsung, Huawei, Sony, HTC, что помогло Google конкурировать с Apple.