Роман Матвеев - Обучение на результат

© Роман Матвеев, 2020

ISBN 978-5-4493-7185-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Амбициозные планы выставлены. Средства на их достижение выделены. Время разогнаться есть. Остается заполучить в свое распоряжение профессионалов. Только от куда их взять? Рынок труда не настолько щедр, чтобы в любой момент можно было найти достаточное число сотрудников с релевантным опытом. Переманивать лучших от конкурентов – дорого. Значит пора заняться построением системы обучения и развития персонала.

Вот об этом и пойдет речь в книге «Обучение на результат» – как выстроить эффективную систему обучения и развития персонала, начиная с низов и до самого верха. Один из вариантов – это совместная работа бизнес-тренера и руководителя. Они вместе растят урожай профессиональных сотрудников. Но каждый должен знать свой круг обязанностей и с честью выполнять его. Лишь тогда можно рассчитывать на отличный результат.

В первую очередь эта книга написана для руководителей подразделений, которые пользуются услугами отдела обучения и развития. Подойдет она и бизнес-тренерам, как внутренним, так и приглашенным в компанию со стороны.

Моя цель – помочь выстроить конструктивное взаимодействие между партнерами в деле обучения и развития персонала. Не обещаю после этого легкой жизни. Зато ваши шансы получить в свое распоряжение квалифицированный персонал серьезно возрастут. Прочтя книгу, вы будете знать, какой может быть система обучения и развития персонала. Это позволит вам скорректировать действующую в вашей организации систему.

Если вы бизнес-тренер, то информация из книги пригодится вам для разъяснительной работы с заказчиками и пользователями ваших услуг. Ведь именно вы, как профессионал в сфере обучения и развития, должны знать все тонкости и особенности построения системы обучения и развития. Заказчики не обязаны разбираться в этом так же, как вы. Поэтому среди прочих задач есть и такая. Нужно донести до всех вовлеченных лиц тонкости взаимодействия. Тогда удастся наладить между вами конструктивные взаимоотношения.

Я искренне рад, если в вашей компании дела обстоят наилучшим образом, и вы забыли о многочисленных проблемах в начале пути, когда система обучения и развития сотрудников только зарождалась, оформлялась и набирала сил. Хотя, думаю, что и в этом случае вам будет не лишним прочитать эту книгу. Вполне возможно, что вы найдете в ней полезные идеи.

Больше всего я рассчитываю, что книгу прочтут сами руководители. В ней вы найдете для себя ответы на целый ряд вопросов.

=В чем заключается роль руководителя в процессе обучения и развития сотрудников его подразделения?

=На какой результат вы вправе рассчитывать после учебных мероприятий?

=Как эффективно использовать имеющийся ресурс в лице бизнес-тренера?

=Что еще нужно сделать, чтобы добиться от обучения интересующих вас результатов – довольных Клиентов и выполнения финансовых планов?

Получив ответы на эти вопросы, вы сможете применить их в своей работе и, наконец, наладить результативное обучение у себя в подразделении или во всей компании. А это значит, что вы получите на рынке то самое конкурентное преимущество в виде профессиональных сотрудников, которое трудно скопировать и повторить вашим конкурентам.

Уважаемые читатели-управленцы, вы, наверно, сейчас задаетесь вопросом, почему стоит прислушаться к моему мнению. Почему я взял на себя ответственность говорить о том, что вам делать в рамках процесса обучения и развития сотрудников? Ведь я – тренер, а значит ваш ресурс. Какое моральное, профессиональное и статусное право есть у меня, чтобы раздавать рекомендации, особенно управленцам ТОП уровня?

Отвечаю. У меня в голове сконцентрирован уникальный опыт. Я был в роли и сотрудника, и руководителя, и эксперта. Мне посчастливилось плотно взаимодействовать с ТОП-менеджерами по вопросам обучения и развития персонала.

Началась эта история очень и очень давно. Когда я устраивался на работу продавцом в свою первую розничную сеть, то проходил отбор с помощью специальной процедуры, которую обычно именуют ассессмент-центром. Ее проводили представители службы по работе с персоналом. Помню, как из сотни претендентов отобрали дюжину кандидатов, включая меня.

После мне довелось еще пять раз быть в роли оцениваемого. Еще два раза, чтобы устроиться на работу. Один раз – в рамках процедуры прохождения испытательного срока. Еще, чтобы получить престижное звание «Реальный продавец» и чтобы подтвердить должность старшего продавца. Так, что я не понаслышке знаю, с какими моментами сталкиваются сотрудники и их руководители после подобных оценочных процедур.

Мне известно, что значит быть участником тренингов и ведущим обучающих мероприятий. Из доверительного общения с сотрудниками, их руководителями и заказчиками я знаю все основные сложности и вопросы, которые возникают у них в процессе профессионального роста.

В составе команды тренеров мне посчастливилось выстраивать систему обучения в организации федерального уровня. Мы несколько раз перезапускали и совершенствовали ее. Не могу сказать, что нам удалось достичь идеала, но определенных успехов мы добились.

Словом, я изучил вопрос, что называется, изнутри и с разных сторон. По-моему, такой богатый опыт заслуживает внимания. Тем более, что своими наработками мало, кто делится. Я готов быть вашим ресурсом в столь важном вопросе, как обучение и развитие персонала.

В любом случае, никто не заставляет вас менять свое мнение. Следовать моим рекомендациям или нет – это исключительно ваш выбор. Ведь последствия за свои решения вы несете сами. Предлагаю воспринимать информацию из книги в качестве обмена опытом. Уверен, что осознанное прочтение обязательно принесет вам пользу.

Слушайте себя и свой внутренний голос, чтобы быть самостоятельными. Прислушивайтесь к другим, чтобы быть рациональными. Откройте свой опыт к восприятию нового.

Бытует мнение, что управленец должен делегировать по максимуму. В связи с этим приведу комментарий к одному из моих постов в социальной сети.

«Мне всегда казалось, что тренера нанимают ради того, чтобы делегировать процесс обучения. Отдать и забыть, спросив только за результат. Какое же тут делегирование, раз я должен потратить кучу времени, чтобы познать дзен перед тем, как отдать свои деньги? Если у меня столько времени, чтобы заниматься этим, то почему бы мне самому не заняться обучением сотрудников?»