Фрик Вермюлен - Вредные привычки в бизнесе. Как лучшие практики убивают вашу компанию

Однако события не всегда развиваются в соответствии с таким сценарием. Великие компании не являются непогрешимыми: они ошибаются, как и другие, и применяемые в них процессы и стратегии могут быть столь же неэффективными и вредными, как и у их менее успешных конкурентов.

Вторая причина, по которой организации прибегают к плохим подходам, заключается в том, что их использование нередко позволяет им считать, что они действуют правильно, т. е., как это называют социологи, специализирующиеся в области экономики, повышают у них чувство легитимности: считается, что компании обязаны брать на вооружение подходы, которые относятся к категории лучших, или продолжать пользоваться ими, потому что они являются отраслевой нормой, и, если они решат игнорировать такие подходы, инвесторы и партнеры отнесутся к этому негативно.

Например, несмотря на те оговорки, к которым прибегают сети розничной торговли, когда ссылаются на имеющиеся культурные различия, конкуренцию с местными организациями и проблемы с поставщиками, они могут испытывать внешнее давление, побуждающее их выходить на китайский рынок, потому что все их конкуренты это уже сделали, и поэтому этот выход считается неизбежным. Именно по этой же причине производитель шампанского может организовать выполнение своих операций в одной из давно существующих деревень Шампани, а не вблизи Парижа. Именно по этой же причине фирма, занимающаяся управленческим консалтингом, предпочитает использовать традиционную структуру партнерства вместо более прогрессивной модели. Несмотря на то что выбираемые варианты могут быть менее экономически обоснованными, они считаются в силу сложившихся традиций обязательными. Имидж в этом случае будет более положительным, чего не всегда скажешь о результатах бизнеса.

Третья причина сложившегося положения дел проста: мы застряли в своего рода колее, из которой не стремимся выбраться. Порой мы продолжаем использовать плохие подходы и приемы только потому, что в наших организациях ими пользовались всегда. Мы упорно держимся за прошлое и не желаем его серьезно переосмыслить. В большинстве случаев такие подходы и приемы вначале, когда они только начинали применяться, вовсе не были плохими, но со временем, когда либо организация становится другой, либо меняется среда, в которой она конкурирует с другими, прежние практики становятся неприемлемыми. Но никто их не подвергает сомнению, потому что мы обычно считаем их применение в течение многих лет верным признаком того, что они по-прежнему успешно у нас работают.

Плохие подходы и приемы не порождали бы серьезных проблем, если бы наши организации умели быстро меняться и адаптироваться. Но в реальной жизни этого не происходит. После того как плохой подход или прием начинает применяться в организации, его трудно идентифицировать как плохой, и поэтому от него редко затем отказываются. Более того, подобно вирусам, он начинает распространяться и на другие организации.

Как это происходит?

К пагубной управленческой практике сохранения плохих подходов и приемов приводят три ключевых условия, проявляющие себя в той или иной комбинации одновременно.

1. Подход и прием ассоциируются с успехом (об этом вкратце было упомянуто выше).

2. В отрасли существует причинно-следственная неопределенность.

3. Скорость распространения подхода или приема оказывается выше скорости отказа от него.

Давайте рассмотрим каждое из этих условий, снова вернувшись к примеру клиник IVF.

Чтобы плохой подход или прием закрепился и стал популярным, он должен каким-то образом ассоциироваться с успехом. Это обычно происходит, когда организация видит высокие краткосрочные результаты, появившиеся после его внедрения, как это имело место в случае отбора пациентов клиниками IVF.

Многие фирмы, работающие в отрасли IVF, упорно и в течение длительного времени полагали, что селекция на входе очень полезна, так как ее внедрение привело к увеличению показателя успешности лечения. Тогда почему же это благое намерение через какое-то время породило сбои? Все просто. После того когда стало видно, что показатель успешности лечения у конкурентов, перешедших на этот вариант, вырос, указанный подход стали практиковать все больше и больше клиник. Они все были убеждены, что он окажется для них полезным. Следовательно, одним из факторов, приводящих к тому, что плохой подход или прием начинает ассоциироваться, хотя и ошибочно, с ситуацией, которая воспринимается как выигрышная, – краткосрочный успех, причем даже в том случае, когда негативные долгосрочные последствия его перевешивают.

Существуют различные варианты, при которых вредная практика может ассоциироваться с успехом, и повышение краткосрочной эффективности – лишь один из них. Остальные будут рассмотрены в следующей главе.

Второе условие, при котором плохая или неоптимальная практика продолжает сохраняться в организации, – причинно-следственная неопределенность. Под этим термином понимается следующее. Люди, работающие в отрасли, не могут полностью понимать, какими на самом деле будут долгосрочные последствия при применении того или иного приема либо подхода.

Развитие событий именно по такому сценарию мы наблюдаем и в клиниках IVF. Ситуация, при которой клиника оказалась в трудном положении, может быть совершенно понятной и трактуемой однозначно, и для руководства этой организации может быть вполне очевидным, что показатель успешности лечения заметно не растет и что клиника не является достаточно инновационной. Но вот добиться правильного понимания причинно-следственной зависимости, приведшей к такому положению дел, гораздо труднее, и эта неопределенность не позволяет разобраться в том, что негативное влияние на долгосрочный успех организации (следствие) оказывает практика селекции на входе (причина). Это объясняется тем, что процесс экстракорпорального оплодотворения не относится к числу простых: даже в стандартных случаях семь из десяти лечений оказываются неудачными. Свой вклад в появление неоднозначного толкования происходящего вносит и тот факт, что негативные последствия, которыми в данном случае является отсутствие в клинике возможностей для обучения и осуществления инноваций, по своей природе относятся к категории расплывчатых – «мягких и пушистых» – факторов, которые в отличие от «жестких», т. е. предельно конкретных, нельзя отразить в электронной таблице, а затем, нажав «Enter», проанализировать. В ходе управленческого анализа «мягкие и пушистые» составляющие (такие как инновации, обучение, люди) часто понятны лишь поверхностно, хотя для долгосрочного успеха организаций они очень важны. Плохой подход или прием приводит к усилению причинно-следственной неопределенности: в этом случае ей легче сохраняться.