Владимир Коровкин - От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

Walmart необходимо было срочно что-то менять. Летом 2016 года он приобрел Jet.com – крупный розничный цифровой стартап – с тем, чтобы обеспечить себе взрывной рост электронной коммерции и лидерство в цифровых технологиях. Сделка стала суперновостью, отчасти – из-за цены: компанию с оборотом в $ 1 миллиард в год приобрели за $ 3,3 миллиарда. Walmart явно играл по правилам «новой экономики».

Почему Walmart выложил столь большую сумму (относительно приобретаемого денежного потока)? Нельзя ли было купить более эффективных цифровых игроков? Или инвестировать во внутреннее развитие? Именно это компания и делала с начала 2000-х годов, с момента, когда стало ясно, что онлайн-торговля рано или поздно станет серьезным вызовом для традиционных супермаркетов. Вот список цифровых бизнесов, которые он приобрел в 2010-х годах до сделки с Jet.com: Vudu (онлайн-контент, 2010), Kosmix (преобразованный в Walmart Labs, 2011), Grabble (интеграция касс и мобильных устройств, 2011), Small Society (создание мобильных приложений, 2012), Inkiru (предиктивная аналитика, 2013), Reclip.It (мобильное приложение для купонов, 2013), Yumprint (приложение, превращающее рецепты в списки для шопинга, 2014), Adchemy (управление рекламными кампаниями, 2014), Stylr (мобильное приложение, 2014), Luvocracy (платформа рекомендаций продуктов, 2014) [13] Walmart’s Major Digital Acquisitions. A list of acquisitions made by Walmart from 2011 to the present, including Jet.com, ModCloth, and Bonobos. https://www.innovationleader.com/list-walmart-acquisitions-jet-bonobos/ . Параллельно он активно развивал внутренними силами сайт Walmart.com. Однако ничто из этих действий не меняло траекторию растущего отставания от Amazon, в доле рынка электронной коммерции. Проблема была глубоко внутри Walmart: для того, чтобы успешно конкурировать онлайн с Amazon, он должен был вступить в конкуренцию прежде всего с собственными физическими магазинами. К этому компания долгое время была совершенно не готова.

Что изменило приобретение Jet.com? Какими оказались краткосрочные результаты сделки, скажем – первых 18 месяцев? Удалось ли добиться видимых успехов? В первом квартале корпоративного 2018 года онлайн-продажи Walmart выросли на 33 % в годовом выражении, что было явным признаком ускорения.

Можно было говорить о заметном прогрессе, но не о прорыве. Возможно, дело в чрезмерных ожиданиях, вполне понятных, когда в сделке уплачено $ 3,3 миллиарда за $ 1 миллиард оборота. Оптимисты говорили, что год – минимальный период создания прочной основы для быстрого роста. Пессимисты указывали на то, что компания закладывает фундамент цифровизации уже 15 лет, всё больше отставая от Amazon.com в электронных продажах. Вроде бы время совершить прорыв.

Существенный рост пришел в календарном 2018 году, когда продажи в электронной коммерции выросли на 40 % [14] Walmart corporate report 2019, https://s2.q4cdn.com/056532643/files/doc_financials/2019/annual/Walmart-2019-AR-Final.pdf. . По итогам года доля Walmart на американском онлайн-рынке почти удвоилась – до 4 % [15] Sarah Perez (2018). Walmart passes Apple to become No. 3 online retailer in U.S. Techcrunch, November 17, 2018 https://techcrunch.com/2018/11/16/walmart-passes-apple-to-become-no-3-online-retailer-in-u-s/ . Однако доля Amazon в этом же году составляла 48 %, очевидно, что для того, чтобы серьезно сократить разрыв, Walmart нужны будут сверхусилия. Вдобавок выяснилось, что рывок в доле рынка пришел за счет значительных финансовых потерь – убыток от онлайн-подразделения оценивался летом 2019 года в миллиард долларов [16] https://www.vox.com/recode/2019/7/3/18716431/walmart-jet-marc-lore-modcloth-amazon-ecommerce-losses-online-sales. . Как мы увидим дальше, само по себе это – нормальное явление в мире цифровой экономики. Финансово Walmart может позволить себе такие убытки, однако они однозначно потребовали от него существенного изменения менталитета.

Меняться действительно необходимо, ведь кардинально меняется сама рыночная игра. Реализуя давнюю мечту, Amazon зримо вошла в «физический» мир. Когда Джеффу Безосу, основателю Amazon, в 2012 году задали вопрос о выходе на рынок традиционной розницы, он ответил: «Мы были бы рады, но только если у нас будет действительно оригинальная идея» [17] Kim Bhasin (2012) Bezos: Amazon Would Love To Have Physical Stores, But Only Under One Condition. Business Insider, Nov 27, 2012 http://www.businessinsider.com/amazon-jeff-bezos-stores-2012-11. . С сетью Whole Foods он, вероятно, нашел эту идею. Компания стала символом нового стиля управления в розничной торговле в 2000-х годах, и культурная интеграция с Amazon не вылилась для обеих сторон сделки в серьезную проблему. Принципиальный вопрос состоял в том, найдет ли руководство Amazon стимулы для развития физической сети Whole Foods, продажи в которой начали падать? Некоторые аналитики утверждают, что у компании есть шансы стать лидером физической розницы к концу 2020-х годов [18] Brittain Ladd (2018) Was Acquiring Whole Foods Amazon’s ‘Bridge Too Far’? Forbes, Dec 20, 2018 https://www.forbes.com/sites/brittainladd/2018/12/20/was-acquiring-whole-foods-amazons-bridge-too-far/#6449c1da1638. .

Таким образом в 2017 году начался встречный бой розничных гигантов. И Walmart, и Amazon вышли из зоны комфорта и столкнулись с вызовами «параллельного» мира, которые прежде лишь осторожно изучали. В первый день официального владения Whole Foods компания Amazon снизила цены в среднем на 43 %. Чего-то подобного надо было ждать. Девиз цифровых лидеров, которые стремятся бросить вызов столетней науке управления: «Сделать лучше и дешевле». Довольно часто им удается выполнить обещанное.

ЕЖЕГОДНЫЙ РОСТ ПРОДАЖ В СОПОСТАВИМЫХ МАГАЗИНАХ WHOLE FOODS

Walmart был атакован на своем поле. При этом на цифровом фронте дела у него идут не так успешно, как хотелось бы. Ошибки управления? Вряд ли – руководство компании делает столько, сколько может, и даже больше. Но они ведут тяжелую битву, которую с начала цифровой трансформации, пожалуй, еще никто не выигрывал.

Лето 2017 года обнажило ключевую истину относительно природы цифровой трансформации: речь не о технологиях, а обо всей деятельности компании. Технология – лишь средство реализации новых способов ведения бизнеса. Это прекрасно понимали компании, которые с самого начала своего существования сделали ставку на новую экономику, «цифровые от рождения». Теперь это понимание все чаще становится достоянием крупных традиционных корпораций. Однако понимать и действовать – разные вещи.

Как должен действовать Walmart, чтобы победить в борьбе за лидерство? Какими будут вызовы, риски и скрытые ловушки? Этот вопрос имеет принципиальное значение для каждой крупной традиционной корпорации в мире. В остальных главах книги мы дадим на него подробный ответ, рассказывая о том, как большой традиционный бизнес может превратиться в лидера эпохи цифровых технологий.

…Жил-был счастливый Носорог, то есть – корпорация. Эффективная и успешная, с длинной историей. Примерно в середине XX века он нашел свое «пастбище» – нишу на рынке, созданную огромными инвестициями, это позволило ему процветать и вести стабильную, относительно расслабленную жизнь. Он не жалел усилий, чтобы защитить это пастбище от конкурентов. Собственно, против существования других «носорогов» он не возражал – при условии, что те кормятся в другом месте: не слишком близко, не слишком далеко. Это был своего рода клуб: «носороги» конкурировали с изяществом и уважением друг к другу, соблюдали определенные правила и были рады время от времени увидеться. Затем наступил день, когда…