Елена Стрельцова - Молекула управления. Как регулярно достигать целей компании и получать удовольствие от работы

Когда я поняла, что мой рабочий день больше 8 часов, я посмотрела на список своих дел, и у меня возник вопрос: «А чем я должна заниматься?» Ответ я нашла в обзоре заработных плат, где перечислен набор основных функций и его стоимость. Очень отрезвляет, когда видишь свои функции именно в сочетании с их стоимостью на рынке труда (рис. 1. Функции генерального директора), то есть сравниваешь то, за что тебе платят, с тем, чем ты реально занимаешься. Если я выполняю менее квалифицированную работу, которая стоит меньше, получается, что я обманываю акционеров.

Сравните свой список задач с функциями генерального директора: скорее всего, он сильно отличается от того, чем вы должны заниматься.

Рисунок 1. Функции генерального директора

Не менее интересным является вопрос «Чем я не должна заниматься?». Ведь я набрала в компанию людей, которые должны выполнять свои функции, за это они получают вознаграждение. А если вместо того чтобы выполнять свои функции, они бегают ко мне «по поводу и без повода», зачем я плачу им за то, что они якобы их выполняют?

Тут мы подошли к одной очень важной вещи – к тому, какие убеждения лежат в основе поведения руководителя.

Есть два подхода:

1. Все хотят работать хорошо.

2. Все хотят работать плохо.

От того, с какого ракурса руководитель смотрит на компанию, зависит, какую систему управления он строит. Система, построенная для 2% «уродов», будет оскорбительной для 98% нормальных людей.

Если руководитель исходит из того, что все хотят работать плохо, то его роль в том, чтобы не допустить этого. Он будет проверять каждый шаг сотрудников. Обкладывать разными правилами и штрафами. Причины ошибок сотрудников он будет видеть в том, что они безответственные или специально так сделали, чтобы навредить компании. Когда нормальный человек сталкивается с таким отношением со стороны руководителя, он обижается. А если это происходит регулярно, он уходит из компании. И процент «уродов» в компании становится выше среднего. Как мы к человеку относимся, так он себя и ведет.

Я же убеждена, что «все хотят работать хорошо». Когда сотрудники, вместо того чтобы хорошо выполнять свои функции, «бегают» ко мне, причина во мне, а не в них. Получается, что это я так выстроила систему, что они почему-то не могут делать то, что должны. А раз я выстроила, то мне и вносить изменения.

В результате этих размышлений в течение следующих 10 лет (2003—2012 гг.) постепенно сложилась модель управления, о которой я расскажу. После того как я ее выстроила, моя «обязательная программа» стала занимать 16 недель в году (рис. 2. Календарь генерального директора):

Рисунок 2. Календарь генерального директора

Она полностью покрывает набор основных функций генерального директора, о котором идет речь в обзоре ранка заработных плат (рис. 1. Функции генерального директора).

Остальные 36 недель в году занимает «произвольная программа». Обычно я беру на себя ответственность за реализацию одного или двух проектов. Ну и время от времени мне в голову приходят какие-то идеи, которые я считаю полезными для компании, и у меня достаточно времени на их реализацию. Руководители, которые используют мою систему, говорят: «Мы не стали работать меньше, но содержание работы изменилось кардинально».

Чтобы протестировать жизнеспособность своей модели, я уходила в отпуск на 2 месяца, и мне ни разу не позвонили с работы. А когда я вернулась из отпуска, увидела, что компания работает как надо и не нужно срочно «тушить пожары», которые вспыхнули, пока меня не было.

Я стала подписывать документы следующим годом, а не текущим. Мысленно я живу в будущем, а то, что происходит прямо сейчас, – это уже прошлое. Мне не нужно кидаться на каждую проблему, потому что я знаю, что все вопросы будут решены и без моего участия.

Если такой результат вам интересен, то книга будет вам полезна.

Читать книгу нужно последовательно, главу за главой. В каждой следующей главе материал накладывается на тот, о котором шла речь в предыдущих главах. И к концу книги весь «клубочек» должен размотаться и все элементы – встать на свои места в общей конструкции. И если в начале книги что-то будет не совсем понятно, есть высокая вероятность, что к концу все прояснится.

В главе 1 мы поговорим о том, является ли каждая компания уникальной на 100% или все-таки есть какие-то общие закономерности в развитии всех компаний, которые позволяют сформировать универсальную модель – «молекулу управления».

В главе 2 я расскажу, из каких элементов состоит эта универсальная «молекула управления» и при каких условиях такая модель будет работать.

В главах 3—5 я подробно разберу каждый элемент. В главе 3 я предложу пошаговую технологию для формулировки стратегических целей компании. В главе 4 я расскажу, как нужно настраивать систему, чтобы подогнать ее под стратегию. А в главе 5 я опишу процесс формирования и актуализации плана действий, который обеспечит достижение стратегических целей, которые были сформулированы в главе 3.

Через всю книгу идет сквозной упрощенный пример, который иллюстрирует технологию.

В главе 6 я подведу итоги, но упакую их в упрощенный план-график реализации проекта по разворачиванию системы управления за 10 недель интенсивной работы управленческой команды.

В главе 7 я расскажу про процедуру, функция которой – обеспечивать целостность системы, – Годовой цикл анализа и планирования.

Все, о чем я написала, кажется мне простым. Мне понятно, как это сделать в конкретной компании. Я опираюсь на известные концепции, и новое в моей модели – только то, как я их соединила между собой. Но сделать проще, чем объяснить, как нужно делать и почему. У вас наверняка возникнут вопросы, и я готова на них ответить.

Елена Стрельцова

E.Streltsova@ryady.ru

https://www.facebook.com/profile.php?id=100009366438093

Для того чтобы назначить лечение, сначала ставят диагноз. Когда я слышу рекламу средства от насморка, которое устраняет симптомы, мне смешно. Хотите ли вы, чтобы «лечение» вашей компании устранило симптомы, а не причины ваших проблем? Лично я – нет. Но часто происходит именно так.

Как-то раз ко мне обратился руководитель компании: «У нас проблема с продажами!» После диагностики выяснилось, что проблема с закупками. Это же логично, если закупки не отрабатывают как надо, то с продажами будет проблема. «Косяки» в любом месте компании в конце концов приведут к проблемам с продажами.