Сергей Картинцев - Ловушки бизнес-партнерства. Эту книгу стоило прочесть раньше

Ведь свою первую компанию, которая, к слову, могла бы принести тот заветный миллион, основал еще в девятнадцать лет. Под идею издавать журнал фоторепортажей с текстами на русском и английском языках смог привлечь троих бизнес-партнеров. В число соучредителей моей компании вошли: на тот момент действующий шеф-редактор русской редакции еженедельника NEWSWEEK; партнер компании KPMG в России, он же наследственный английский лорд. Причем именем этого английского партнера, вернее сказать, именем уха его предка названа одна военная компания Британской империи. Но об этом несколько позже. А сегодня крупнейшие средства массой информации страны вышли с материалами, где моя личность окрашена отнюдь не радужными красками. И это лучший момент для ревизии взаимоотношений.

Книга состоит из трех разделов, каждый из которых ответит на ряд вопросов и предложит практические советы. Часть из них будет повторяться. Повторенье – мать ученья, как говорится. Кроме того, все по-разному читают книги: кто-то от начала до конца, а кто-то – только понравившиеся разделы. Считаю, лучше первые прочтут один совет дважды, чем вторые получат вместо ответа лишь ссылки, намеки и туман.

Так что же вас ждет в книге?

В начале пойдет речь о нескольких типах опасных партнеров. Опасными я их называю, так как их особенности могут крайне негативно сказаться на проекте и вашем личном благосостоянии. Структура раздела следующая: вначале описываются характерные черты такого типа партнеров, затем краткая история, иллюстрирующая то, как себя ведут подобные партнеры в жизни, а в завершение – советы, как минимизировать или свести на нет их негативное влияние. Конечно, лучше не выбирать подобных персонажей в качестве бизнес-партнеров, но живем мы в реальном, а не идеальном мире. Иногда наш выбор ограничен. Определи угрозу и прими противоядие.

Следующая глава ставит своей целью ответить на вопрос: «Зачем нам нужны бизнес-партнеры в малом и среднем бизнесе?» Рассматриваются в ней наиболее распространенные причины, по которым мы ищем партнеров для своего проекта. Мы проанализируем следующие темы:

– не хватает / нет совсем денег на запуск;

– не хватает / нет совсем средств на развитие;

– не хватает / нет совсем опыта в бизнесе;

– боюсь провала / хочу разделить ответственность;

– одному скучно / хочу работать с другом;

– у меня нет своих идей / видения будущего;

– хочу стать партнером успешного предпринимателя.

В этой главе историй будет гораздо меньше, так как по многим вопросам, на мой взгляд, не требуется развернутых примеров.

Первые две главы исходят из того, что вы – главный идеолог нового проекта, последняя глава рассматривает вопрос сотрудничества с другой стороны. Здесь основной вопрос в том, зачем меня зовут в бизнес. Когда вас приглашают куда-то, это приятно, а когда речь заходит о бизнесе, то есть о признании ваших талантов и заслуг, – эмоции переполняют. Порадуйтесь, получите удовольствие от прилива позитивных эмоций и взлетевшего до небес самомнения, потом успокойтесь и задайте себе вопрос: «А я понимаю, зачем меня зовут в этот проект?» Ну, кроме того, что вы самый лучший во всем. Посмотрите внимательно на список ниже. Не откликается ли ваше восприятие предложения о сотрудничестве с этими тезисами? Мой совет: если хоть одна из формулировок совпадает даже отчасти с вашими ощущениями – обязательно прочтите раздел целиком.

1. В партнеры вас приглашает более опытный и богатый бизнесмен, а вы не имеете квалификации в бизнесе, в который вас зовут.

2. Вам предлагают войти в долю компании, которая сейчас работает, и от вас не требуется денег и большого объема работы, ваших уникальных связей и навыков.

3. Вам обещают долю в компании при достижении фантастического, по мнению текущего собственника, результата.

4. Вам обещают долю и/или большой денежный бонус при достижении вполне реального результата.

5. Вас зовут в стартап по вашей тематике люди не из этой отрасли.

6. Вас зовут в стартап по вашей тематике менее успешные коллеги по отрасли.

7. Вам предлагают равную долю при меньших вложениях с вашей стороны.

Обозначив кратко ситуации, предлагаю разобрать все аспекты подобных предложений. Каждую из ситуаций проанализируем в следующем порядке: вначале кратко проиллюстрирую примером из реальной жизни, далее разберем скрытые мотивы подобного сотрудничества, в конце рассмотрим возможное противодействие. Иногда я буду советовать вам отказаться от партнерства, так как эффективные модели противодействия в текущий момент в России мне не известны. Однако все может быть совершенно иначе в другой юрисдикции. Так, английская правовая система существенно отличается и предлагает больше действенных инструментов оформления взаимоотношений между бизнес-партнерами. В ходе прочтения книги у вас может сложиться впечатление, что автор категорически против любой кооперации и тем более партнерства в бизнесе. Это ошибочное впечатление. У меня было много партнеров в разных проектах: где-то ведущая роль была моей, где-то – у руля стоял другой человек. Но тема данной книги – «Ловушки партнерства», а не как хорошо трудиться в кругу друзей. Вот я и показываю вам ловушки, а вслед за этим предлагаю способы их обойти или обезвредить.

В этой главе приведены типичные для партнеров модели поведения, которые приводят к торможению развития, убыткам, а в конечном итоге – к краху предприятия.

Перед тем как продолжить речь, хочу определить термин партнерства. В данном случае я говорю о своем понимании термина, в том смысле, который будет заложен в этой книге.

Партнер – соучредитель (с оформленной или не оформленной официально долей в юридическом лице), оказывающий существенное влияние на принимаемые решения в компании, в том числе имеющий право вето, непосредственно участвующий или участвовавший / имеет намерение участвовать в операционной деятельности компании (организации). В качестве участника операционной деятельности отвечает за определенный блок задач.

Ответственность за блок задач в организационной структуре является определяющей для понимания дальнейшего текста. Так я вывожу за рамки рассмотрения взаимоотношения с инвесторами, которые не берут на себя операционные задачи, а ограничиваются контролем и стратегическим планированием. На тему отношений с инвесторами разных уровней уже издано множество достойных работ. Не попадают в категорию партнеров и наемные сотрудники с опционами и небольшими долями (небольшие доли определяю как не имеющие право вето, обычно не более 5%). Однако один из ваших сотрудников может собрать вокруг себя несколько солидарных с ним владельцев малых долей и тем самым перевести себя в ранг партнера.

Читать дальше