Сергей Картинцев - Ловушки бизнес-партнерства. Эту книгу стоило прочесть раньше

Этот раздел я хочу посвятить описанию того, как определить опасность заранее. Каждая ситуация и история уникальна, но есть общие детали, которые смогут вовремя предостеречь. Здесь вы не найдете пошаговых инструкций, с кем начинать бизнес, а кого не стоит даже приглашать в гости. Однако вашему взору предстанет карта черт характера, проявившихся в поступках, каждая из которых должна насторожить. Описанные ниже ситуации не должны происходить с вами непосредственно или на ваших глазах, достаточно, чтоб вам стало о них достоверно известно. Достоверной информация становится тогда, когда ее подтвердили двое даже косвенно. Либо она выражена известным вам лицом, напрямую не участвовавшим в ситуации. Когда до вас дошли слухи про вашего потенциального или текущего бизнес-партнера, уместным будет задать ему открытый вопрос о тех событиях в неформальной обстановке. При этом не следует акцентировать внимание на поведении и действиях вашего партнера, нужно спросить в целом о ситуации или событии. Например: «Как было с тем проектом?» Или: «Расскажи, как справиться с такой-то проблемой». Ниже приведу пример, он проиллюстрирует, о чем я говорю.

Эгошакал – любые мои интересы всегда на первом месте.

Сразу оговорюсь, что для каждого своя рубашка ближе к телу. Я не проповедую, что бизнес-партнеры не должны блюсти собственные интересы. Меня интересует серьезное неравенство между потерями одного участника и выгодами второго. А именно – огромный эмоциональный ущерб А. и несущественные выгоды для Д.

История: Д. потерпел финансовый крах и долгое время скрывался в другой стране, затем вернулся в столицу. А. прежде был младшим партнером в одном из стартапов, куда вложился Д. Стартап не успел развиться, когда Д. обанкротился. За время отсутствия Д., А. приобрел далеко не новый автомобиль японской марки 250+ лошадиных сил с высоким налогом по отношению к цене, а также требующий постоянного ремонта. А. не имел средств на поддержание автомобиля в хорошем состоянии. Д. предложил взять автомобиль в «аренду», точнее, в пользование. На условиях поездить 4—6 месяцев, отремонтировать за это автомобиль и заплатить налоги (около двадцати тысяч рублей). Налоги были ниже, так как автомобиль был оформлен на дедушку А., который относился к льготной категории граждан.

А. знал, что Д. в кризисный момент своей компании, в которой было более 50 сотрудников, уже проявил себя с самой неприглядной стороны. После просрочки платежей по кредитам, когда начало грозить банкротство, Д. уговорил своего младшего партнера возглавить компанию. Д., в свою очередь, обещал продать свой люксовый внедорожник, который он приобрел на средства одного из кредитов, и помочь компании. Внедорожник Д. продал, только деньги он потратил на то, чтобы сбежать в Минск и скрываться там в течение года. А. знал эту историю доподлинно, однако решил, что Д. по отношению к нему друг и в этот раз сдержит свое слово. Надо учесть, что в описанный период в Москве не был развит рынок аренды автомобилей, а каршеринга не было и в помине. Так что взять автомобиль в аренду было сложно и дорого, а также требовался существенный депозит. Так что сделка для Д. была выгодной даже в первоначальном варианте.

Д. взял автомобиль и вложил в него ровно столько денег, чтоб автомобиль начал двигаться. Спустя полгода он продолжал ездить и не платил налог. Тогда у А. начались проблемы во взаимоотношениях с дедом, которого А. очень уважал и ценил. Прошло еще время – отношения Д. и А. окончательно испортились, налог же так и не был оплачен. Процесс сдвинулся с мертвой точки, лишь когда дедушка А. пригрозил, что заявит автомобиль в угон. Тогда Д. выплатил налог, но не вернул автомобиль. Итогом истории стало то, что Д. продал автомобиль ниже рыночной цены, а, чтобы вернуть свои деньги, А. был вынужден искать заказчиков для Д. и таким образом возвращать себе средства. Отдельно хочу отметить, что ежемесячный доход Д. примерно в 10 раз превосходил размер налога.

Эти две истории про одного и того же человека характеризуют его очень подробно, однако узнать подобные факты не так просто. Ведь мало-мальски умный человек будет их, несомненно, скрывать. Поэтому дам менее явный пример: опоздания на встречи. Если ваш партнер регулярно опаздывает на деловые встречи – это говорит о том, что он не ценит вашего времени. А точнее, ценит свой комфорт намного выше. И не обращайте внимания на слова, расточать мед устами не значит сожалеть в сердце.

Эта и подобные истории встречаются очень часто. Какие выводы стоит сделать и какие действия предпринять, если вы поняли, что ваш партнер Эгошакал?

Первой реакцией может быть отказ от сотрудничества – и это неплохая идея. Однако в момент обнаружения у вас такого варианта может просто не быть. Вы можете уже состоять в совместном с Эгошакалом бизнесе или же подобная коллаборация – единственный доступный источник необходимых ресурсов.

Вначале составим психологический портрет: у Эгошакала вселенная вращается вокруг его желаний и мыслей, следовательно, все, что сделает он, обязательно будет цениться намного выше, чем вклад других участников. Также в любой кризисной ситуации представитель данного типа будет максимально уводить себя из-под удара, жертвуя своими партнерами. Он не задумывается ни на минуту. Классическая дилемма заключенных перед ним не встает: он сразу сдаст своего напарника. (Дилемма заключенных – наиболее известный пример задачи теории игр. Суть ее в том, что при задержании двоих заключенных каждому из них полиция предлагает дать показания против напарника и сократить себе срок. Однако сложность состоит в том, что, если оба дадут показания, у них у обоих будет максимальный срок. Если оба откажутся, у них будет минимальный срок. Наконец, если один даст показания, а второй откажется – то первый избежит наказания, а второй понесет самое строгое наказание.)

Что делать, если наш партнер Эгошакал:

1. Нужно создать и поддерживать образ партнера, который приносит больше пользы, чем получает. Фактически постоянно работать больше, чем ваш партнер. Это неприятно, но может длительное время поддерживать ваш шаткий союз. Альтернативой может быть большой объем работы, который вы будете выполнять в недалеком будущем. Например, сейчас мы создадим продукт и я приведу клиентов. Главное – поддерживать эту иллюзию за счет действий сегодня, направленных в будущее.