Марина Корсакова - Стратегия в коробке

А Ричард Румельт, автор бестселлера «Хорошая стратегия, плохая стратегия», призывает нас не путать «стратегию» с «постановкой целей»: «…Стратегия определяет, каким образом организация будет двигаться вперед. Выработать стратегию – значит четко продумать, как будут воплощаться в жизнь ключевые интересы компании. Конечно, руководитель может ставить цели, а поиск способов их достижения поручать кому-либо другому. К разработке стратегии данный подход не имеет никакого отношения. Допустим, ваша организация работает именно так, так давайте не будем терять время, а просто, оставаясь честным с собой, назовем этот процесс его настоящим именем – постановка целей…».

Ну что ж. Попробуем объединить.

Итак, стратегия – это теория бизнеса организации, а именно – пакет…

• …целей, которые кажутся вам достаточно привлекательными, чтобы ради них стоило бороться и трудиться. Сохраняя воинственную риторику, скажем, что это перечень городов, которые вы собираетесь взять;

• …договорённостей об управлении ресурсами – теми самыми «военными силами и средствами», которые вы употребите на завоевание крепостей: сколько их? Консервативно будете подходить к их расходованию или стремительно, авантюрно? Где достанете ещё?

• …договорённостей о вашем настоящем, как вы его видите, и желаемом положении во внешнем мире: понять, где мы находимся, легко на физической географической местности: есть GPS, есть карта, в конце концов, по мху с подветренной стороны сориентируемся. В любом случае споров будет меньше, чем когда менеджеры компании собираются за одним столом разговаривать о текущем положении своей компании.

Один говорит: «Мы производим уникальный товар, наши позиции сильны».

Другой ему: «Не так уж товар и уникален».

А третий им: «Мы аутсайдеры, а не лидеры».

Вот и получается, что, собравшись ехать как будто в один город, люди не могут как минимум встретиться на одном вокзале! Договориться о будущем, которое пока не наступило, иногда бывает проще, чем создать единую, общую картину реалий настоящего…

• …договорённостей о конкурентном преимуществе: на какие конкурентные преимущества мы делаем ставку? Когда и как мы будем их разрабатывать?

А ведь Джек Уэлч 6 6 Джек Уэлч, род. в 1935 г., американский предприниматель, с 1981 по 2001 год генеральный директор General Electric. писал: «Если у вас нет конкурентного преимущества, не вступайте в конкурентную борьбу»;

• …подходов к управлению: как правильно руководить? Как выглядит ролевая фигура человека-руководителя ? Как он выглядит, говорит, мотивирует, наказывает? Кто такой наш человек-сотрудник – идеальный для достижения целей специалист, инженер, солдат? Что он может и чего он хочет? Какое его поведение мы будем считать «хорошим» и «плохим»? Управляя им, каким принципам проектного и процессного управления мы будем следовать?

• …подходов к обучению: кого и чему мы будем обучать? Кто будет это делать и как? Какого влияния обучения на изменение бизнес-показателей мы ожидаем? Стратегия – есть также и программа обучения, вот какая штука!

…Получается, что главное слово, когда речь идёт о стратегии, это «договорённости»?

Так и есть. Если люди собираются работать вместе, действительно эффективно работать , а не перебрасываться квантами информации в составе плохо организованной группы, им нужно договориться. Неважно, сколько их: пять, сорок пять или тысяча. Чтобы идти на крепость одним хорошо организованным взводом, следует договориться о правилах движения, о скорости движения, о снаряжении и о том, на какую крепость, собственно, идём :)

«Крепость» в данной метафоре – новое организационное состояние.

Состояние, находясь в котором, компания способна достичь определённых коммерческих, маркетинговых и финансовых целей, потому что одновременно с этим или перед этим она достигает целей по формированию некой ресурсной, производственной, технологической, компетентностной и мотивационной базы.

Хорошая стратегия – целостная, интегрированная, обладающая глубокой внутренней органикой.

Пример органичной стратегии («теории бизнеса»): производим дорогой премиальный продукт для высокомаржинального рынка, отказываемся от его экономичных аналогов, нанимаем только людей высочайшей классификации, много платим, много требуем, ценности и корректные процедуры управления качеством, безупречный compliance 7 7 Compliance (англ.) – дословно, действие в соответствии с указанием. В корпоративном управлении так называют весь комплекс целеполагающих, регулирующих и контролирующих мер, направленных на то, чтобы действовать в соответствии с внутренними правилами и/или требованиями законодательства. – вот наш приоритет.

Ещё один пример органичной теории бизнеса: ориентируемся на рынки, где для платёжеспособных клиентов крайне важен фактор сервиса; отказываемся от услуг сотрудников, не обладающими развитыми социальными навыками в дополнение к глубоким профессиональным компетенциям; инвестируем в инфраструктуру для оказания сервиса высочайшего класса.

Пример противоречивой теории бизнеса: производим дорогой премиальный продукт для высокомаржинального рынка, но даём на него скидки до 80%; быстро нанимаем доступных работников, но ставим перед ними сложнейшие профессиональные задачи; не получая отдачи от системы продаж, стимулируем её некачественной рекламой; выстраиваем сложнейшую внутреннюю систему управления, в которой каждый шаг регламентируется, направляя при этом 70% трудозатрат на обслуживание вспомогательных 8 8 В управлении процессами принято выделять основные процессы, в результате которых непосредственно создаются товары и услуги, приобретаемые клиентами, и вспомогательные процессы, в результате которых ценность для клиентов не создается, но создаётся поддержка основных процессов, например, заказ сырья, командировки, оценка персонала и др. процессов.

Органичная стратегия может оказаться неправильной, если вы слишком мало изучали внешнюю среду и слишком много на её счет фантазировали : история знает примеры, когда эффективные стратегии были основаны на интуиции руководителя-визионера, но большинство примеров всё же показывают необходимость выдвижения и проверки гипотез.

Внутренне неорганичная стратегия может привести вас к успеху случайно, если какой-то ее компонент попадет «в яблочко». Но если вы быстро не сделаете стратегию целостной, интегрированной, вашу случайную удачную находку молниеносно скопируют конкуренты и обойдут вас за счёт лучшей организации (если, конечно, вы не работаете в отрасли или на территории, надёжно защищённой от конкурентов высоким входным барьером).