Виктория Зайцева - Руководитель отдела: правила деловых достижений

Какова же была ситуация в кафе в дни распродаж на самом деле? В связи с общеизвестным фактом грядущих распродаж, мой приятель заказал больше булок, тортов и бутербродов (это все, чем торгует кафе из еды). Просто «больше», так как не знал насколько больше нужно, он ткнул пальцем в небо, так как особо много не закажешь, ведь по законодательству булки можно продавать только в день их приготовления. А торты и бутерброды – только 2 дня с приготовления. При этом руководство поставило задачу уменьшить количество выбрасываемой непроданной продукции в конце рабочего дня.

Итак, Игорь заказал больше продукции. Настал первый из трех Дней распродаж и к 17:30 он обнаружил, что булки продаются лучше всего и поэтому заканчиваются! А работает кафе до 21, и вечером ожидается самый наплыв посетителей. При этом, даже на следующие дни заказ приятель изменить не может, так как товар заказывается за неделю. Что делать? Тут Игорь вспоминает, что есть еще два кафе, которые закрываются в шесть. Он быстро звонит им, выясняет, что у них остались булки, и так как все равно им их завтра продавать нельзя, он договаривается забрать их и привезти в свое кафе. Мчится, забирает булки. Проблема, вроде, решена, булок хватает почти до закрытия. Приятель выдыхает, но все начальники смен других кафе знают, что ему не хватило его заказа товаров в важные и наиболее прибыльные для всех скидочные дни.

И тут его просят отчитаться о работе в этот период, и по секрету сообщают, что от этого во многом зависит его повышение. В каком формате отчитываться, о чем говорить, какие цифры интересуют – никто не говорит, так как такое совещание проводится впервые. Просто «отчитайся» и все. Приятель посмотрел в специальной программе, что его продажи составили 40 000. Но хорошо это или плохо? Как же об этом факте отчитаться так, чтобы его повысили?

И как вы думаете, что сделал Игорь, после чего я все же решила, что руководителями иногда рождаются?

Упражнение на самоанализ: Представьте себя на его месте. А что бы сделали вы? Как бы «отчитывались» вы? О чем бы вы говорили? Какие данные еще вам были бы нужны? Упомянули бы вы факт нехватки товара? Если да, как бы это объяснили?

На совещании свой доклад Игорь начал с напоминания собравшимся о том, что его просили отчитаться о результатах. А как можно оценить результаты, как решить, плохие они или хорошие? Нужно сравнить их с таким же прошлым периодом. Конечно, в прошлом году кафе только открылось, и процессы толком были не налажены, о кафе никто из жителей не знал… но об этом приятель не говорил.

Далее Игорь перешел к следующей теме. За счет чего возросла прибыль? Конечно, за счет роста продаж, за счет оптимизации процессов, которая позволила сократить количество сотрудников, одновременно присутствующих в кафе в дни распродаж по сравнению с прошлым годом. Красивая формулировка, не правда ли? А знаете, что за ней стоит? Дело в том, что при выходе на рынок в прошлом году найм сотрудников был проведен сразу во все кафе. Но вот открытие нескольких кафе было задержано, поэтому в уже открывшихся кафе, например, в кафе Игоря, был переизбыток сотрудников. И «оптимизация» заключалась в том, что в этом году все сотрудники уже работали в тех кафе, в которые их и нанимали изначально. Но высшее руководство, присутствовавшее на собрании, либо забыло об этом, либо не погружалось настолько детально в функционирование своей сети кафе. Что очень характерно для высшего руководства.

Далее Игорь сказал, что рост прибыли связан еще и с тем, что даже в загруженные распродажные дни он не забывал о цели, которую поставило руководство – сокращение объемов выкидываемой непроданной продукции. Поэтому, имея доступ к общей базе данных и зная, сколько продукции выкидывается в других кафе, он заказал такое количество товара, чтобы не только полностью продать свой товар, не выкидывая ничего, но и забрать выкидываемый товар из других кафе. И подозревая, что если он сообщит о таком своем решении в другие кафе, то те закажут больше, чем обычно, он решил… внимание… специально не сообщать им заранее. И таким образом он не только уменьшил процент выбрасываемого товара в своем кафе, но и улучшил общую прибыль организации, уменьшив этот показатель в других кафе, как и просило начальство!

В итоге, выступление Игоря было по общему мнению оценено как «великолепное» (о чем опять же по секрету ему сообщила его начальница), и через 2 недели ему сообщили, что решили повысить его не до начальник кафе, а сразу сделать управляющим данной сети кафе в соседних странах.

Этот пример показывает, что руководитель, чтобы быть оцененным и успешным в своей должности, должен уметь красиво преподносить результаты работы своей команды, отдельно выделяя свой личный вклад в эту работу, и обязательно, связывать эти результаты с общими целями высшего руководства и компании в целом. Уметь видеть все результаты своей работы, считать показатели и, что более важно (ведь посчитать может и эксель и бухгалтерия), объяснять их – хорошие они или плохие, почему они изменились, какие факторы повлияли, и как это будет учтено в дальнейшем. Более подробно об отчетности начальству мы поговорим в главе 3.1.

Но приведу и другой пример.

Как-то раз ко мне в проект на дистанционное обучение управленческим навыкам пришел новоиспеченный руководитель Сергей, которого только что повысили из линейных специалистов. Он очень хотел руководить, но совершенно не представлял, что делает руководитель, как ставить задачи, что делать со старыми сотрудниками, которые 2 дня назад были его коллегами, а теперь стали подчиненными, как проводить найм… При этом и линейные компетенции у него были не изумительными, но он это трезво оценивал и жаждал обучения.

В течение года он записывался практически на все обучения. Директор в начале не был 100% уверен в успешности своего выбора нового руководителя. Он просто быстро выбрал его из трех имеющихся сотрудников, в связи с тем, что старый руководитель внезапно ушел, а также с тем, что найм директор проводить не хотел, да и бизнесом своим заниматься вплотную, как в пору его создания, когда он сам лично и продавал, и назначал встречи, и нанимал, он уже тоже не хотел. А в глазах Сергея, который САМ пришел к нему и предложил себя как замену уходящему руководителю их микро-отдела, от увидел инициативность, готовность узнавать новое, желание руководить людьми, брать ответственность и внедрять новое. Именно из-за этой инициативности, горящих глаз и уверенности «я смогу» и повысили героя этой истории.

Так как директор вначале не был готов особо вкладываться в его развитие, то на тренинги в другие города Сергея не посылали. Но наш герой через год прошел уже все дистанционные программы нашего учебного центра, все тренера знали его по имени. Он обучался и линейным навыкам и управленческим. Но так как новой информации для него было очень много, то РАЗВИТИЕ шло медленно. Помню, как я дала ему задание поставить задачу сотруднику по кейсу. Кейс описывал ситуацию и какого результата хочет руководитель. Задача героя была прописать свою прямую речь – как он сформулирует все это сотруднику. Кейс был вводный, без усложнений, и ответы всех учеников были весьма типичны и занимали максимум пол листа текста и 5 минут на проверку. Он прислал мне 2 листа текста, прочтя которые два раза я, даже наизусть зная условия кейса, так и не смогла понять – что же он хочет от сотрудника.