Алексей Соколов - 10 миллиардов в год. Или как я управлял самым большим магазином в мире

В итоге в России упало потребление – и это ударило по нашему бизнесу.

Магазин «Леруа Мерлен Мытищи» закроет 2008 год с отрицательным приростом в -1,5%.

Холодный душ для всех! Никто не верил, что с нами может такое случиться.

Конечно, мы же считали себя исключительными: нам все подвластно, мы совершаем чудеса торговли благодаря своему особому дару.

Когда пришло время ставить коммерческие цели на 2009 год, команда магазина во главе с директором предложили 3% прироста товарооборота.

В теории это можно воспринимать как рабочий момент: мировой кризис, форс-мажор… «Я тут ни при чем. Что я могу сделать? На что я могу повлиять?»

Прежде чем мы вместе поймем, почему 3% прироста было категорически негативным прогнозом и могло повлиять на будущее компании в России в целом и как это помогло магазину впервые сформировать стратегический план развития, я предлагаю вам узнать, как планируются цели в компании «Леруа Мерлен».

Начнем с «количественных целей» (цифр).

«Леруа Мерлен Россия» входит в группу «Адео» и, конечно, подвержен влиянию календаря и глобальной стратегии группы. Но это влияние не так сильно, как может показаться, и доля самостоятельных решений достаточно велика.

Можно говорить о действительной автономности каждой бизнес-единицы в большинстве аспектов бизнеса и особенно в операционной части.

Исключение составляет финансовый календарь, так как нормы международной отчетности и консолидационные процессы вносят свои ограничения. Таким образом, каждая бизнес-единица имеет общие даты, чтобы передать в группу суммарные данные всех магазинов по всем основным блокам финансовой отчетности.

Самое интересное, на мой взгляд, здесь заключается в том, как формируется консолидированная цифра товарооборота и операционного результата от магазинов.

Шаг 1. Предварительный прогноз

В августе каждый магазин начинал составлять прогноз годового оборота по каждому торговому отделу. Например, отдел сантехники должен самостоятельно представить себе развитие собственного бизнеса на следующий год.

Самостоятельность действительно полноценная.

Руководитель сектора (официальное название должности) сам оценивал свои силы и свои зоны развития, превращал это в потенциал и давал свою цифру.

Контролер управления с помощью матрицы, которая помогала представить и разбить потенциал по всем подотделам, а также данные по развитию рынка от отдела закупок (объем импорта, объем товаров собственной торговой марки, ключевые изменения в гамме товаров), давал свою сводную цифру.

По данной схеме действовали все коммерческие отделы. В компании их 15: строительные материалы, инструменты, сантехника, краски, декор, освещение и т. д. Суммарные данные всех этих отделов контролер управления консолидирует в единую для магазина цифру.

Общий прогноз и его разбивка по отделам обсуждаются с директором магазина, дирекцией региона, в который входит магазин, и параллельно отправляются в финансовую дирекцию компании.

После того как все прогнозы утверждаются региональной дирекцией, их отправляют в центральный офис, где финансовая дирекция консолидирует все прогнозы и формирует консолидированный отчет в группу «Адео» (холдинг).

Считаю важным подчеркнуть, что это настоящий метод сбора отчетности снизу вверх (англ. bottom-up).

Никто сильно не влиял на данные, которые самостоятельно прогнозировал каждый руководитель сектора в своем отделе своего магазина. На руководителей секторов возлагается реальная ответственность предпринимателя – хозяина своего бизнеса.

Шаг 2. Детальная проработка прогноза

На этом этапе задача директора магазина и его контролера управления – понять, на что опирался руководитель сектора в своем прогнозе, учел ли он все факторы, которые должны или могли бы повлиять, внес ли достаточный уровень амбициозности.

Для этого директор магазина должен встретиться с каждым из руководителей секторов и обсудить эти данные.

Директор магазина должен иметь свой прогноз, который он противопоставляет цифрам руководителей секторами и цифрам контролера. Его прогноз зависит от цифр оборота и уровня его собственной амбициозности.

Уровнем амбициозности мы обозначили тот факт, насколько цифры магазина превышают динамику магазинов этого региона, магазинов аналогичного размера или общей прогнозируемой динамикой компании, есть ли в них логика и… подойдут ли цифры предварительного прогноза акционерам.

Шаг 3. Планирование по месяцам и по дням

После того как прогноз считается принятым (в течение первых двух недель сентября), руководитель сектора, контролер управления и директор (в качестве органа надзора) должны разбить и утвердить годовой прогноз по месяцам, а затем по дням.

Данная разбивка должна учитывать все события, которые происходили в текущем году и которые произойдут в следующем, такие, как национальные праздники, школьные каникулы, мероприятия самого магазина, а также все то, что негативно или сверхпозитивно повлияло на деятельность в предыдущем году (как, например, снегопад, который парализовал работу в течение двух дней).

Задача состоит в том, чтобы сделать цифры ежедневных целей как можно более рабочими, понятными и мотивирующими для всех сотрудников. Ведь с ними будут сравниваться ежедневные данные оборота, показывая динамику по отношению к целям (минус – все напрягаются, большой плюс – слишком расслабляются).

Почему я назвал эту часть «Синтез идеала и неэффективности»?

По моему искреннему убеждению, принцип планирования снизу вверх, особенно когда данные анализа действительно исходят от людей на местах и не подлежат изменениям в дальнейшем, дает сотрудникам доказательство того, что они – руководители своего бизнеса, их решения имеют значение и в итоге они – сами важная составляющая бизнеса. Это в идеале.

Это один из тех кирпичиков, которые делают компанию «Леруа Мерлен» по-настоящему уникальной на рынке России и других стран.

Неэффективность заключается в том, что качество цифр, которые поднимаются по ступенькам отчетности, в колоссальной степени зависит от опыта и личностных компетенций сотен людей.

Компания всегда росла быстро, и число новых людей или людей, не имеющих достаточного опыта, было немалым. Им, неопытным, приходилось работать в очень неудобных программах.

Матрицы отчетности были сложными, тяжелыми и ненадежными, поскольку были разработаны сотрудниками на макросах в таблицах экселя.

Готовить их, заполнять и, главное, изменять в случае необходимости корректировок было настолько сложно, что было легче придумать, как сделать, чтобы ничего не менять, чем вносить эти корректировки.