Алексей Соколов - 10 миллиардов в год. Или как я управлял самым большим магазином в мире

Работа над целями следующего года всегда предполагала встречу директора с каждым руководителем отдела. На этих встречах руководитель должен был защитить цифры, которые он прогнозировал, а директор – понять, как планировались цифры и насколько объективно это сделал руководитель отдела.

Встречи директоров и руководителей секторов зависят от желания и стиля работы каждого директора и его возможностей вывести руководителя на уровень объективности.

У всех известных мне директоров всегда было самое горячее желание сделать свою работу как можно лучше, но технически для этого не было инструментов, которые помогли бы легко и оперативно обнаружить аномалии. В итоге все зависело от того, насколько опытным был контролер управления и какими личными компетенциями обладал данный директор по финансовому планированию.

Я предполагаю, что неспособность учесть растущий рынок и динамику новых магазинов обошлась компании в сотню миллионов рублей недополученного товарооборота и прибыли – это и есть «преднамеренное уничтожение добавленной ценности».

В компании «Леруа Мерлен» одним из основополагающих принципов работы является приоритет вопроса о том, «КАК вы будете делать эти цифры?» над вопросом «СКОЛЬКО вы можете сделать?»

На мой взгляд, КАК и есть ключевое расхождение между бизнесом по-русски и компанией «Леруа Мерлен». Это ключевой фактор, позволяющий заложить базу долгосрочной работы, которая будет служить основой для гармоничного развития команды и всех решений, которые она будет генерировать.

Данный принцип является также залогом успеха с точки зрения «стабильности персонала» (термин «Леруа Мерлен») или «текучки кадров» (термин кадровиков).

Шаг 1. Ориентационное письмо совета директоров

страны

В начале сентября каждого календарного года совет директоров страны публикует «ориентационное письмо».

Генеральный директор, его заместители, региональные директора и несколько приглашенных экспертов летом каждого года составляют документ, в котором расписываются все направления развития компании на ближайшие 12 месяцев. Этот документ предназначен служить опорной базой для всех сотрудников компании. В сентябре наступает момент, когда все сотрудники, начиная с директоров, знакомятся с глобальными приоритетами всего предприятия.

В данном случае обратите внимание, что процесс постановки качественных целей концептуально отличается от постановки количественных целей в том, что он строится по принципу «сверху вниз» (up&down): от совета директоров компании – к командам в магазинах.

Это касается порядка появления информации и цепочки событий.

Но важно понимать, что совет директоров страны всегда составлял этот документ на основании успехов и зон развития текущего года, результатов различных опросов и мнений, а также стратегического видения генерального директора и его совета.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Тем, кто хочет лучше понять философию и историю компаний «Ашан», «Атак», «Леруа Мерлен», «Срели» и «Декатлон», я рекомендую прочитать увлекательную книгу «Кто создал „Ашан“, „Атак“ и „Леруа Мерлен“: секреты семьи Мюлье».

Будьте готовы к тому, что словосочетание «Леруа Мерлен Мытищи» и «первый магазин в стране» будут часто встречаться в этой книге.

«Леруа Мерлен» и «Касторама» (группа Kingfisher) – заклятые враги во Франции и за ее пределами на рынке обустройства дома.