Олег Вайнберг - Системный коучинг организаций. Организация под микроскопом. Вид изнутри

Редактор Наталья Казимирчук

Иллюстратор Анна Ландер

© Олег Вайнберг, 2018

© Анна Ландер, иллюстрации, 2018

ISBN 978-5-4490-8113-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Эта книга для всех, кто так или иначе сталкивается с жизнью организаций. Не важно, бизнесы это, общественные или государственные организации – для всех. Ведь бóльшая часть людей зарабатывает себе на жизнь, трудясь на какую-нибудь организацию или владея ею. Кстати, даже если вы фрилансер, чаще всего вы все равно работаете для организаций или в партнерстве с ними.

Эта книга для вас. Если вы еще только выбираете организацию, в которой вам будет комфортно и хорошо работать – эта книга поможет сделать правильный выбор. Если вы трудитесь в компании много лет, эта книга позволит вам найти объяснения многим необъяснимым ситуациям, окружающим вас на работе. Если вы владелец организации, в этой книге вы найдете массу инструментов, которые позволят вам усилить свою команду и достичь новых высот. А если вы только создаете организацию, понимание того, что описано в этой книге, убережет вас от многих ошибок.

И еще эта книга для тех, кого называют бизнес-консультантами и коучами.

Раз уж я употребил эти термины, полезно будет пояснить, что я под ними понимаю. Потому что, похоже, нет двух людей, которые понимают их одинаково. Бизнес-консультант, в моем представлении, – это специалист, хорошо знающий определенную отрасль бизнеса или раздел менеджмента. Бывают бизнес-консультанты, специализирующиеся на логистике или розничной торговле, производстве, строительстве… – это отраслевые консультанты. Часто они знают понемногу о работе всех функциональных подразделений на предприятиях конкретной отрасли или глубоко понимают какие-то отдельные отраслевые особенности. Основной плюс хороших консультантов – они действительно знают отраслевую специфику, поэтому могут дать хороший совет. Основной недостаток – они не знают ничего, кроме отраслевой специфики, поэтому их совет редко будет оригинальным и прорывным.

Бывают бизнес-консультанты, которые специализируются на одном функциональном направлении, например, финансах, маркетинге или информационных технологиях. Они хорошо знают свой предмет и в известной мере представляют, как эта функция реализуется в самых разных отраслях. Поскольку «в прошлой жизни» многие из них работали в реальном бизнесе, есть шанс, что как минимум одну отрасль они знают хорошо. Основной плюс этих консультантов в том, что они действительно хорошо знают маркетинг, финансы или на чем там они специализируются. Основной минус в том, что кроме своей специализации они обычно ничего не знают. И это настоящая беда, потому что они склонны объяснять все проблемы, которые их просят решить, исходя из своей узкой специализации. Маркетолог будет все объяснять плохим маркетингом, а специалист по информационным технологиям – предлагать внедрить компьютерную систему. В любом случае, зона ответственности любого консультанта – давать хорошие советы.

Совершенно иной подход у коучей. Коуч зачастую серьезно не знает ни отраслевой, ни функциональной специфики. Возникает вопрос: зачем он тогда вообще нужен? Какой хороший совет он может дать клиенту? Ответ: никакой! Более того, основной принцип коучинга – не давать никаких советов. Если коуч считает, что он знает, как правильно или как лучше для клиента, и начинает давать советы или явно или неявно подводить клиента к конкретному решению – коучинг закончился, а коучу срочно нужна супервизия. Или, возможно, этому коучу пора менять профессию. В обиходе коучей для таких случаев используются смешные выражения: «нанести непоправимую пользу», «догнать и осчастливить», «причинить добро».

Коучи уверены, что никто не знает ответы на вопросы клиента лучше, чем сам клиент. Клиент – лучший в мире специалист по самому себе. В этом есть рациональное зерно, при условии, что вопрос поставлен правильно. Не зря же говорят, что хороший вопрос – это 70 процентов ответа. Бóльшая часть работы коуча в том и заключается, чтобы помочь клиенту, формулируя правильные вопросы. А оставшаяся часть его работы в том, чтобы помочь клиенту самому найти на них ответы. Вопросы при этом могут быть любыми, от «куда развивать бизнес?» до «как развить лидерские качества?» или «как организовать свое время?». Таким образом, ответственность коуча – поддержание генеративного процесса для прояснения ситуации клиента и помощи в нахождении решения. Поэтому бессмысленно спрашивать у коуча, гарантирует ли он результат совместной работы. Результат – ответственность клиента. Ответственность коуча – обеспечить возможность этого результата. В этом смысл: коуч чрезвычайно заинтересован в том, чтобы клиент достиг хорошего результата, в чем бы он ни выражался. В общем, хорошая работа: клиент сам все делает и сам за это платит.

Вот чем коучи отличаются от консультантов, работа которых – давать советы. Консультант может очень легко перейти из консалтинга в топ-менеджеры какой-нибудь организации, и наоборот, организации приветствуют тех, кто может подсказать какое-нибудь решение, даже если в итоге не стало лучше или стало хуже. А вот коучи это делают редко, их долго обучают задавать вопросы, а не придумывать ответы.

Сломано немало копий в жарких бессмысленных спорах на тему о том, что эффективнее: консалтинг или коучинг. Все эффективно, если используется к месту. С одной стороны, если проблема звучит как, например, «нахождение своего места в коллективе», «продвижение по карьерной лестнице» или «разрешение серьезного конфликта» – советы помогут мало, хотя иногда и приносят определенную пользу, ведь то, что помогло бы консультанту, вряд ли будет полезно клиенту. Все мы разные люди, с разным темпераментом, характером и бэкграундом. А вот хороший коуч за несколько сессий поможет клиенту справиться с проблемой.

С другой стороны, попробуйте представить обучение вождению автомобиля в коучинговом-подходе. «Ну… – говорит инструктор-коуч, – посмотрим, как ты сможешь сдвинуть эту штуковину с места. На сколько, по шкале от одного до десяти, ты этого хочешь? На пятерочку? Маловато. А что бы могло тебе помочь захотеть этого на шесть, или семь, или восемь? Ты любишь собирать грибы? Представь, что ты уже умеешь водить машину и можешь поехать в место, где все усыпано белыми. Сосновый бор. Солнышко. Как? Уже девять? Отлично! Ну, и что, по-твоему, надо сделать, чтобы она поехала? А у кого бы ты мог спросить?» Звучит совершенно нелепо, и бывают ситуации, когда надо просто дать совет, показать, как делать, научить.