Владимир Тарасов - Искусство управленческой борьбы

Здесь «подарок», который с помощью своих тайных союзников Чжао Сян-цзы вернул обратно, — "вода, накопленная плотиной".

Нередко ловушка, подстроенная одному человеку, годится (без уж очень больших переделок) и для другого, и коль скоро работа уже проделана, разумно использовать ее и против ее устроителя.

Мы уже упоминали о стратагеме "Размахивать красной тряпкой*, когда обсуждали возможность раскрашивания картины мира. А теперь поговорим об аналогичном приеме.

Князь Хуан сидел под навесом, читая свою философию, а колесник Фынь работал во дворе, делая колесо.

Фынь отложил долото и молоток, поднялся по ступенькам и сказал князю:

— Дозволено ли будет спросить, господин, что вы читае те?

— Знатоков, авторитеты, — ответил князь.

— Живых или мертвых? — спросил Фынь.

— Уже давно умерших.

— Тогда, — сказал колесник, — вы читае те лишь грязь, которую они после себя оставили.

— Что ты можешь знать об этом? Ведь ты — колесник! Лучше тебе дать хорошее объяснение своим словам, иначе ты умрешь.

— Давайте посмотрим на дело с моей точки зрения. Когда я делаю колесо, если я не очень стараюсь его подогнать, оно сваливается. А если я слишком упорствую, — оно не подходит. Но если я ни не очень стара телен, ни слишком упорен, колесо подгоняется точь-в-точь, тогда работа как раз такова, какой я и хотел, чтобы она была. Вы не можете этого рассказать словами, вы просто должны чувствовать, каково это. Я не могу этого в точности передать даже своему сыну, и мой сын не может этому у меня научиться. Поэтому я, 70-летний, все еще делаю колеса.

Люди древности взяли с собой в могилу то, что они действительно знали, поэтому, господин, то, что вы читаете там, — это всего лишь грязь, которая осталась после них.

Как видим, колеснику Фыню наскучила его работа. Он бы ее и не делал ввиду преклонного возраста, да передать ее некому, не умеет он обучать тому, что умеет делать сам. Не учитель он, а колесник.

Но хочется ему порассуждать на умные темы с умным человеком, даже если это и князь.

Как мы видим, и поучить он других не прочь, хоть и не учитель. А князю и без него не скучно.

Как привлечь внимание князя к своим мыслям? И не мимолетное, с рассеянным взглядом и думами о своем, а по- настоящему, по существу?! И Фынь решил "помахать красной тряпкой", назвав уважаемые князем высказывания знатоков и авторитетов "грязью".

Конечно, он задел князя "за живое", и разговор состоялся.

Прием сильный, но рискованный. Некоторые авторы, приводящие эту притчу, рассматривают Фыня подлинным, не книжным, мудрецом "от сохи". Проблемы в передаче знаний, конечно, есть. Особенно у Фыня.

Авторы оставляют в тени вопрос о том, для чего Фыню понадобилась «трибуна», что он "поднялся по ступенькам", отложив молоток и долото? Учить тому, чего сам не умеет делать?!

Мы знаем, что когда "простой человек" поднимается на трибуну, чтобы учить «профессоров», это кончается плохо: сперва для «профессоров», а потом и для "простого человека".

Размахивая красной тряпкой, Фынь, действительно, шел на большой риск: его объяснение могло бы князя и не удовлетворить.

Резкие высказывания, смелые обличения, рискованные заявления — иногда являются эффективным способом привлечь внимание к чему-либо или к кому-либо, а иногда — отвлечь внимание от чего-либо или кого-либо.

Искусству управленческой борьбы недостаточно обучаться по книгам. И хотя, казалось бы, жизнь дает нам более чем достаточно различных ситуаций и случаев, способствующих практическому освоению этого искусства, все же специальный тренинг не помешает. Дело в том, что тренинг дает возможность желающему попрактиковаться в проведении управленческих приемов получать обратную связь с реальностью значительно чаще и чище, чем это может предоставить обычная жизнь и обычный бизнес.

Тренинг по управленческим поединкам проводился мною начиная с 1985 г., при этом его технология постепенно совершенствовалась. Узким местом оказалась проблема судейства, т. е. вопроса о том, кто одержал победу в поединке и как решение судей сделать убедительным для них самих, участников поединка и зрителей.

Значительный шаг вперед был сделан в 1989 г., когда во время масштабного курса обучения в г. Бердянске, где Таллиннской школой менеджеров проводились Всесоюзные курсы общеменеджерской подготовки, управленческие поединки переросли в чемпионаты по управленческой борьбе между сборными командами различных игровых государств.

Стало понятно, что рано или поздно такой необычный вид спорта, как управленческие поединки, завоюет себе право на жизнь и свое место в культуре. Однако и тогда проблема судейства еще не позволяла считать технологию проведения поединков достаточно завершенной.

Подлинный прорыв произошел в феврале 1998 г. в Таллинне, куда на трехдневный тренинг по управленческим поединкам московская Школа менеджеров «Арсенал» завезла из России более пятидесяти предпринимателей и менеджеров, проходивших ранее мой курс "Техника перехвата и удержания управления".

Первые два дня тренинга проходили со сдержанной неудовлетворенностью участников: их раздражало собственное судейство. Иной судья начинал свое выступление так: "Я голосовал за такого-то, но сам с собой не согласен…"

Случалось, что зрители и судьи — такие же участники семинара, поскольку все время происходила ротация ролей: зритель- судья — участник поединка — придерживались диаметрально противоположного взгляда на то, кто из участников одержал победу. Из уважения ко мне никто явно не упрекал меня за несовершенство технологии, но мне было достаточно собственных упреков. Ночью я так и не смог заснуть, но, к счастью, к утру я нашел решение. Поединок судили две судейские коллегии по три человека: одна из них представляла мнение наемных работников (оценивающих способность менеджера обеспечить материальное и моральное благополучие своих подчиненных), а другая — мнение собственников (оценивающих способность менеджера сохранить и приумножить собственность). Я теоретически вычислил, что не хватает еще одной судейской коллегии — той, которая представляла бы мнение делегирующих на переговоры (оценивающих способность менеджера отстоять и продвинуть свою позицию на жестких переговорах).

Именно этой третьей координаты не хватало.

Когда утром я объявил свое решение о том, что вместо шести судей теперь будет девять, никто не закричал «ура». Казалось, что хаос в судействе может только усилиться. Но люди, хотя и с грустью, все же проявили дисциплинированность.