Элияху Голдратт - Цель-3. Необходимо, но не достаточно

— Так что же нам теперь делать? — спрашивает он собравшихся и тут же продолжает: — Ваш финансовый директор предложил простое решение. Вы его слышали. Он предложил «прекратить перепроизводство». Давайте вместе подумаем, почему бы просто не остановить производство той продукции, что скапливается на складах?

Сразу несколько директоров заводов пытаются ответить. Начальники складов с ними явно не согласны. Уже через минуту поднимается такой шум, что расслышать кого-то одного уже нельзя.

Скотту потребовалось несколько минут, чтобы всех успокоить.

— Я думаю, — говорит он, — на этой сцене должны присутствовать представители обеих сторон.

Как они и предполагали, в присутствии СЕО и вице-президентов никто не хочет быть добровольцем.

— Поскольку добровольцев нет, — улыбаясь, говорит Скотт, — поступим, как в армии. Брайан, ты будешь добровольцем, иди сюда, — повернувшись к залу, он добавляет: — Брайан отвечает как за производство, так и за дистрибуцию, поэтому он может полноценно представлять обе стороны. Кроме того, именно он устроил всю эту бучу.

— Мы это репетировали заранее, — признается Скотт, пока Брайан пристегивает микрофон.

Когда Брайан оказывается готов, Скотт начинает его «допрашивать».

Предварительно они договорились, что было бы ошибкой считать, будто большинство собравшихся будут понимать ситуацию так же глубоко, как и Брайан. Они не обдумывали ее так долго в поисках решения. Поэтому Скотт и Брайан должны сначала углубить их понимание.

— Брайан, ты ведь в курсе, что запасы продукции резко выросли?

Брайан с непривычки не может сдержать улыбку:

— Ты шутишь? Из упомянутых ста пятидесяти миллионов долларов почти сто относятся к моему подразделению.

— Значит, ты уже думал об этой проблеме?

— В последний месяц я только о ней и думал.

— Да, я вижу… — замечает Скотт и поднимает вопрос, которого все ждут: — Так почему ты не прекратишь перепроизводство?

— А что ты называешь перепроизводством? — спрашивает Брайан.

— Я исхожу из того, что на каждом складе для каждого продукта установлены целевые уровни запаса.

Брайан соглашается.

— Так сложилось, — говорит он, — что целевой уровень запаса в моем подразделении составляет четыре месяца продаж.

— Получается, что перепроизводство, — продолжает Скотт, — означает производство и отгрузку продукции в размерах, превышающих этот уровень.

— Если ты определяешь перепроизводство именно так, — говорит Брайан, гладя на СЕО, — то ни один из моих заводов никогда и ничего не перепроизвел.

— Так почему же тогда запасы растут? — спрашивает Скотт с напускным удивлением.

— В прошлом, — объясняет Брайан, — фактический уровень запаса был где-то в районе двух месяцев. Теперь он приблизился к трем месяцам. Это все равно ниже, чем целевой уровень.

— Так-так, — произносит Скотт в замешательстве, — значит, по-твоему никакого перепроизводства не было?

— Смотря что считать перепроизводством, — отвечает Брайан.

— Я считаю перепроизводством производство и отгрузку продукции, которая не помогает складам лучше удовлетворять спрос.

— Вполне разумно, — соглашается Скотт. — Но это почти то же самое, что я имел в виду. Ведь такие целевые уровни были установлены как раз для того, чтобы наилучшим образом удовлетворить спрос, разве не так?

— Да, в прошлом так, — отвечает Брайан. — Но поскольку теперь заводы получают информацию о состоянии запасов в режиме реального времени, и поскольку мощности заводов кардинально увеличились, ситуация изменилась. Время реакции заводов на потребности складов — время от получения заказа до его отгрузки — сократилось в среднем наполовину. В результате целевые уровни следует сократить вдвое.

— Отлично! — говорит Скотт. — Так сократите их вдвое и не производите ничего свыше этого нового уровня.

— Неделю назад мы так и поступили, — отвечает Брайан.

— И запасы все равно продолжают расти?

— Нет. Теперь у нас обратная тенденция. Уровень запасов в моем подразделении резко пошел вниз.

— Так в чем проблема? — Скотт исполняет свою роль, как заправский актер. — Зачем меня-то сюда пригласили?

— Дело в том, что прекращение перепроизводства при новом целевом уровне запасов очень больно по нам бьет, — и голосом, полным драматизма, Брайан добавляет: — Так больно, что, по-моему, лекарство может оказаться хуже, чем сама болезнь.

— Что ты имеешь в виду?

— Дефицит, — лаконично отвечает Брайан.

— Дефицит? — продолжает играть Скотт. — Но ты же говорил, что у вас полно излишков. Откуда теперь взялся дефицит?

— По каждому продукту в сети дистрибуции есть достаточный запас. Дефицит означает, что конкретного продукта не хватает на каком-то конкретном складе. В конце февраля у нас насчитывалось всего сто тридцать два случая дефицита. Но за последнюю неделю количество этих случаев увеличивалось на двадцать в день. Ты спрашиваешь, откуда взялся дефицит и зачем мы тебя пригласили сюда? Я тебе отвечу — дефицит является прямым следствием твоей системы ERP.

Скотт отступает на шаг и поднимает руку, как будто защищаясь.

— Полегче на поворотах! — восклицает он. — Каким это образом моя система ERP порождает ваш дефицит?

Видя игру Скотта, Брайан с трудом сдерживает улыбку.

— Разве неясно? — продолжает он, не моргнув глазом. — Мы снизили целевой уровень запаса с четырех месяцев до двух. Но мы по-прежнему отгружаем продукцию на склады в соответствии с прогнозом спроса намного недель вперед. И я должен с сожалением сообщить тебе, Скотт, что прогноз в вашей системе ERP — просто отвратительный.

В зале раздается одобрительный шепот. Вчера, когда они репетировали, они исходили из того, что к этому моменту слушатели будут склонны винить во всем прогноз. Всем кажется, что решение заключается в том, чтобы улучшить качество прогнозирования. Прежде чем Скотт и Брайан смогут представить свое решение, им предстоит сначала развеять эту опасную иллюзию. Они договорились устроить хорошую шумиху по поводу текущего качества прогнозов.

Брайан помнит свою роль и агрессивно заявляет:

— Прогноз из вашей системы ERP почти такой же убогий, как и прогноз погоды на несколько недель вперед.

Зал взрывается смехом.

Скотт ждет, пока все успокоятся, и продолжает с широкой улыбкой на лице:

— Нет, Брайан, он не почти такой же убогий, он абсолютно такой же убогий, как и прогноз погоды.

Когда у него снова появляется возможность говорить, он продолжает:

— Убогий прогноз нельзя назвать недостатком нашей системы. Все дело в том, что точно предсказать спрос на конкретный продукт в конкретном регионе на несколько недель вперед теоретически невозможно. Точно так же, как теоретически невозможно точно предсказать на несколько недель вперед погоду. Программа достаточно хорошо предсказывает лишь тенденцию, не больше.