Элияху Голдратт - Цель-3. Необходимо, но не достаточно

— Это нормально, — отвечает Скотт. — Как только «Пирко» примет решение, мы предоставим код. Его установка займет не более двух недель. Никаких проблем.

— Точно, — соглашается Брайан. — Я уверен, что у собравшихся есть куда более серьезные вопросы для обсуждения.

— У меня есть такой вопрос, — заявляет крупный мужчина с серьезным видом. — Кто будет определять уровень запасов на заводских складах?

— Судя по всему, вы один из директоров заводов, и вы не хотите, чтобы кто-то вмешивался в вашу работу? Особенно, головной офис, — замечает Скотт с сарказмом в голосе.

— Точно! — раздается ответ сразу с нескольких мест.

— Ну, что ж, — продолжает Скотт. — Давайте посмотрим, к чему мы стремимся. Мы стремимся к тому, чтобы все, что продают региональные склады, было в наличии на заводском складе и готово к немедленной отгрузке. Чтобы на заводском складе никогда не возникал дефицит хотя бы одно продукта. Это означает, что завод должен держать такой запас, которого хватило бы на то, чтобы реагировать на любой уровень и состав продаж. Что определяет скорость реакции завода? Его производственные возможности: имеющаяся мощность, гибкость, масштаб сбоев в работе и так далее. Кто их знает лучше всего? Сам завод.

— Значит, завод будет сам решать, сколько держать запасов на своем складе?

— Так задумано, — отвечает Брайан, — но оценивать его, разумеется, мы будем по его работе.

— Вполне справедливо, — замечает директор завода, другие в зале одобрительно кивают.

— А показатели останутся те же? — спрашивает какая-то неспокойная душа.

— Не обязательно, — отвечает Брайан.

Зал шумит. Брайан немедленно реагирует:

— Давайте обсудим, какие показатели будут наиболее уместными. Скотт, тебе слово.

— Есть две вещи, — подхватывает Скотт, — которые для нас важны: скорость поставок и запасы. Как бы вы предложили измерять качество поставок?

Сразу несколько людей предлагают показатель, который в настоящий момент используется в «Пирко»:

— Количество неотгруженных в срок заказов.

— Это могло бы нас устроить, — отвечает Скотт, — но у меня лично есть пара небольших сомнений по этому поводу. Первое заключается в том, что, судя по этому грубому показателю, просрочка отгрузки заказа на сто тысяч долларов приравнивается к просрочке заказа на десять тысяч. Я не думаю, что это одно и то же. Я полагаю, что показатель должен принимать в расчет денежную оценку просроченного заказа. Как вы считаете?

Все, похоже, согласны с этим.

— Второй небольшой момент заключается в том, что текущий показатель не принимает в расчет, на сколько дней заказ был просрочен. Просрочка в один день не так страшна и чревата последствиями, как просрочка на целую неделю.

Все снова соглашаются.

— Итак, как мы видим, показатель должен принимать в расчет как денежную оценку, так и временную. Предлагается измерять просроченные отгрузки денежной стоимостью, умноженной на количество дней просрочки. Этот показатель качества отгрузок называется долларо-дни прохода (throughput dollar-days). Разумно?

Похоже, он всех устраивает.

— Еще одна важная вещь, — продолжает Скотт, — это запасы. Сегодня вы измеряете запасы по их денежной стоимости. Я думаю, если мы хотим передать заводам все полномочия по определению уровня запасов, мы не должны игнорировать временной фактор. Работу завода следует оценивать не только по тому, какой уровень запаса он держит, но и по тому, как быстро этот запас оборачивается. Я предлагаю использовать показатель, который называется долларо-дни запасов (inventory dollar-days). Мы умножаем денежную стоимость запасов на количество дней, в течение которых эти запасы оставались на заводском складе.

— Главным показателем для завода, — продолжает Брайан, — будет показатель долларо-дней прохода, который должен стремиться к нулю. Причем добиться этого показателя завод должен с наименьшим значением вторичного показателя — долларо-дней запасов.

Присутствующие начинают шумно обсуждать услышанное. Скотт и Брайан долго не вмешиваются.

Наконец, Брайан призывает всех к тишине.

— Что скажете? — спрашивает он.

— Жить можно, — отвечает один из директоров заводов. — Нам это даже нравится — вполне логично и справедливо.

Начальник склада из Кентукки поднимает руку:

— У меня есть проблема, — заявляет он. — Почему вы предлагаете это только для заводов? Почему мы, склады, не можем получить такие же условия?

Его бурно поддерживают со всех сторон. Он продолжает:

— Дайте и нам право самостоятельно определять уровень запасов на наших складах. У нас это получится гораздо лучше, чем у головного офиса, — и, стараясь перекричать одобрительные возгласы, он добавляет: — Мы действительно хотим, чтобы нас оценивали так же.

— Скотт, это возможно в вашей системе? — спрашивает Брайан.

— Конечно.

Брайан ждет, пока все угомонятся, и спокойным голосом продолжает:

— Отличная идея. Давайте посмотрим, что мы предлагаем. Мы говорим о переходе от принципа выталкивания к принципу вытягивания. У каждого завода будет свой заводской склад. Пополнение с заводского склада на региональные будет осуществляться ежедневно. Головной офис каждого подразделения даст всем заинтересованным лицам свои лучшие прогнозы развития рыночных тенденций и информацию о грядущих маркетинговых кампаниях, но он не будет теперь диктовать целевые уровни запасов. Вместо этого каждый директор завода или начальник склада получит полномочия самостоятельно определять свои целевые уровни запасов. Но и за результаты они будут отвечать сами — в соответствии с показателями долларо-дней прохода и долларо-дней запасов.

На сцену поднимается Крейг. Брайан передает ему свой микрофон.

— Спасибо, Скотт. Спасибо, Брайан, — говорит Крейг. — Вот это шоу!

Он начинает аплодировать и все в зале присоединяются. Скотт с Брайаном покидают сцену.

— Дамы и господа! — продолжает Крейг. — По-моему, нам надо принять несколько важных решений. Пока мы здесь сидим, запасы продолжают расти. Мы просто не можем позволить себе обсуждать этот вопрос вечно. Мы выделили комнаты для каждого подразделения. У вас огромные опыт и знания. Обсудите все это между собой, пока не придете к какому-нибудь ответственному решению. У вас есть выбор. Можете следовать тому, что вы только что услышали. Можете придумать что-то принципиально другое. Меня интересует конечный результат — каждое подразделение должно выбрать действенный способ предотвращения роста запасов. К концу дня я жду ответы от каждого подразделения. Увидимся здесь в пять часов.

Гейл откатывается на кресле от своего стола и вращает головой и плечами, стараясь снять напряжение. Она бросает взгляд на часы. Четыре часа пролетели как одно мгновенье. Этим утром у нее было отличное настроение. Приехав в офис, она выпрыгнула из машины и буквально галопом пронеслась в свой кабинет. Теперь же, глядя на документ, который она только что создала, Гейл чувствует новый прилив сил.