Гай Кавасаки - Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб

Роберт Б. Чиалдини, профессор психологии Университета Аризоны в Темпе, объясняет притягательность слепого согласия в своей книге «Влияние: Психология убеждения».

Первый притягательный момент заключается в том, что согласие экономит время и усилия в жизни. Как только вы приняли решение насчет чего-либо, вам необходимо пересмотреть свое мнение и анализировать новую, возможно, противоречащую информацию5. Вы помните мантру менеджмента «Никого никогда не увольняли за то, что он купил IBM»? Это приводило к неоптимальным решениям в области покупки компьютеров, которые в конечном итоге были плохими как для покупателей, так и для самой IBM.

Второй притягательный момент состоит в спокойствии ума. Находясь во власти слепого согласия, можно не только сэкономить время, но и исключить противоречащую тревожную информацию6. В неведении есть счастье, но оно к тому же может быть неоптимальным. «Меня не волнует, что люди хотели бы покупать наш товар напрямую через Интернет. Мы всегда работали путем перепродаж».

Вы не хотите быть заученно согласными. Вы желаете быть оптимальными, а потому, будучи загнанными в ловушку заведомо неверным решением, боритесь с ним, идите в противоположном направлении от него, выходите из него, приостановитесь на время — делайте что угодно, но не поклоняйтесь ему.

Упражнение

Некоторое количество лет назад некий человек пробовал использовать Windows 1.0. Это даже отдаленно не напоминало Macintosh, По этой причине он никогда больше не пробовал использовать машину Windows. Этот человек был:

А Умным.

В. Эффективным,

С Во власти глупого согласия.

Некоторое количество лет назад некий человек пробовал использовать Macintosh 128K. Тот был симпатичным, но ему не хватало мощности. По этой причине этот человек никогда больше не использовал Macintosh 128К, Этот человек бьш

A. Умным.

B. Эффективным.

C. Во власти глупого согласия.

Если вы предложите людям бизнеса выбрать между тем, чтобы захватить как можно больше рыночного пространства, покрыв его тонким слоем, или плотно заполнить рыночную нишу, большинство выберет покрытие тонким слоем. Это смертельный магнит «сладкого поцелуя «да». Он заключается в том, что людей пугает ситуация, когда их продукт или услуга заключены в нишу, и по этой причине, возможно, ограничен их рост и внутренний потенциал.

Поэтому они, не переставая, говорят «да». Да, Macintosh — это компьютер для бухучета. Да, Macintosh — это компьютер для издательского дела. Да, Macintosh — это компьютер для разработки электросхем. Да, Macintosh — это компьютер для отделов учета компаний из рейтинговой таблицы Fortune 500.

Да, мы будем продавать компьютеры в школы. Да, мы будем продавать компьютеры через дилеров, продающих школам. Да, мы будем продавать компьютеры управлениям государственной статистики. Да, мы создадим службы продаж управлениям государственной статистики. Да, мы будем продавать компьютеры напрямую через Интернет.

Цель достойная: добраться до «Главной Улицы», где каждый готов приобрести ваш продукт, потому что он уже принят широкой публикой. Но достижение этого состояния является проблематичным, потому как редко удается напрямую перейти от революционного продукта на «Главную Улицу».

Используя терминологию Джеффри Мура, вам необходимо заплатить то, что причитается, снося барьеры и доминируя не более чем в одной рыночной нише. И уменьшение приведет к увеличению: говоря «нет», вы можете сконцентрироваться на нишах, полностью удовлетворить их требования, а затем перейти к другим рынкам. А подход «дробовика», когда вы стремитесь присутствовать одновременно на всех рынках, чреват опасностями.

Обратная конкурентоспособность — это смертельный магнит «сладкого поцелуя «да», который как чума поражает высокотехнологичные компании. Он относится к желанию запустить старое программное обеспечение на новом оборудовании или новое программное обеспечение запустить на старом оборудовании. (Это не ограничивается сферой компьютеров. Задумайтесь над задачей заставить проигрыватель компакт-дисков читать кассетные записи или кассетные магнитофоны — проигрывать компакт-диски.)

Принцип размышления состоит в том, что вы вредите своим покупателям и вынуждаете их испытывать чрезмерные трудности и нести расходы, если ваш продукт не обладает обратной конкурентоспособностью. Признаю, что об этом негласно сказано в Главе 9 «Не проси людей сделать что-либо, чего не стал бы делать ты», но необходимо заметить: иногда нужно сказать «нет» обратной конкурентоспособности. И вот по каким причинам.

• Она замедляет процесс разработки, потому что приходится нести слишком большой груз.

• Она делает продукт неоптимальным в силу необходимости идти на компромиссы (а

их уже было достаточно).

• Она пятнает элегантность — что это за штуковина? Старый продукт после косметического ремонта или настоящий прорыв?

Решение этой дилеммы в том, чтобы обеспечить обратную конкурентоспособность эволюционных улучшений вашего продукта. Когда дело касается революционных скачков, изготовьте свой продукт настолько инновационным, чтобы людей не заботила обратная конкурентоспособность.

Неудача — наиболее распространенный результат попытки расширения кажущегося всемогущим бренда с целью увеличения объема. То, что начинается с самонадеянности («Наш бренд настолько мощный, что мы можем перенести его на другие рынки»), обычно заканчивается отчаянием («Мы не только не достигли успеха на других рынках, но и подпортили свою репутацию на уже существующих»).

General Motors навредила бренду Cadillac*, переименовав Chevrolet*, компактный автомобиль под названием Cavalier, и продавая его под лейблом Cadillac Cimarron8.

Gerber глупо выглядела в 1970-х, когда создала линию блюд для гурманов-взрослых, а продавала ее в баночках для детского питания под названием Singles9. A Bic, компания, сделавшая себе имя на галантерее (ручки, зажигалки и бритвы), потерпела неудачу, выпустив духи под названием Parfum Bic в 1980-е10.

Упражнение

Правда или неправда:

A. Fruit of the Loom* представила стиральный порошок в 1977 г,

B. Exxon* вышла на рынок автоматизации офисных процессов в 1985 г.

C. Banana Republic запустила Журнал о путешествиях «Поездки» в 1988 г.».

В 1995 году управляющие крупной компании сферы печати решили больше не заниматься написанием собственного программного обеспечения для управления процессом печати. Вместо этого они собирались использовать готовые программы и интегрировать их в рабочий процесс компании, заключив контракты с привлеченными со стороны работниками.