Гай Кавасаки - Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб

После принятия такого решения из фирмы начали уходить программисты. Они работали на нее годами и понимали суть печатного дела. А на смену им пришли привлеченные специалисты, мало разбирающиеся в деятельности компании и характере ее клиентов. Когда программисты были сотрудниками, они могли с легкостью ходить между своими кабинетиками и общаться. А после принятия нововведения проекты компании стали неактуальными, превышали выделенные средства, в них стали появляться ошибки — все потому, что управление попало в смертельную ловушку снижения накладных расходов путем заключения контрактов субподряда.

Аутсорсинг эффективен в ситуациях, когда потребность в нем временная (например подготовка встречи служб продаж раз в год) или затрагивает функции, не являющиеся составляющей частью вашего конкурентного преимущества. Скажем, такая фирма высокотехнологического сектора, как Oracle*, вступала в отношения субподряда с такой фирмой, как Xerox Business Systems*, в сфере управления своими копировальными центрами. Ведь каких бы высот не достигла Oracle в управлении копировальными центрами, эти навыки не стали бы ее конкурентными преимуществами.

Однако в общем аутсорсинг — недальновидный способ предаться иллюзии, будто вы экономите деньги, в то время как вы расходуете их больше и при этом, вероятно, ударяете по своим ключевым конкурентным позициям.

Постоянная работа не является преднамеренным следствием пересмотра смертельного магнита аутсорсинга, потому что сверхурочные часы — это тоже смертельный магнит:

• Вам необходимо сохранить некоторые умственные, физические и эмоциональные ресурсы, чтобы улучшать свой продукт после запуска. Революция — это триатлон, а не стометровый забег — она требует выдержки на длинные дистанции и разнообразных навыков вроде создания, перетряски и проповедования.

• Если вы постоянно работаете, у вас остается меньше возможностей для сбора, переваривания и распространения информации для того, чтобы «есть как птица, а наваливать как слон». (Это обретет смысл, когда вы прочтете следующую главу.)

• Измерить количество потраченного на работу времени обычно легче, чем измерить полученный результат. Очень легко уступить благородному давлению — приходить в офис пораньше и уходить позже других. Кроме того, просто убедить себя в том, что ты герой, раз уж работаешь так долго и тяжело.

Однако попробуйте подойти с позиции альтернативного мышления: заявите, что вход в рабочее здание будет открыт на протяжении некоторого количества часов, скажем, с восьми утра до шести вечера. Когда запас офисного времени будет ограничен, вы обнаружите, что люди концентрируются на своей работе, совещания укорачиваются и все становятся здоровее.

Когда я находился в поисках примеров для этой книги, член интернет-рассылки «Правил для революционеров» по имени Льюис Мур рассказал мне о своем опыте работы помощником местного директора подразделения Cyprus Mines Corporation*. Вот взгляд изнутри на развал этой корпорации.

В 1917 году инженер шахтного дела был послан на Ближний Восток на поиски легендарных золотых копей царя Соломона. Обыскав весь Синай и Египет, он остановился на острове Кипр. Местные жители прониклись жалостью к нему, ведь у него заканчивались деньги, а потому показали ему несколько цветных прожилок на холме. Инженер понял, что медь залегала прямо под поверхностью. Он открыл настоящую гору меди всего в десяти милях от хорошей гавани.

В результате этого появилась Cyprus Mines Corporation. Она процветала с момента окончания Первой мировой войны до середины шестидесятых, пока, разжиревшая на избыточных денежных средствах, не наняла нового президента без опыта в горнодобыче. В числе первых предпринятых шагов он расширил и заново отделал корпоративные офисы. Подражая большим конгломератам, он запустил план диверсификации, инвестировав в производство древесины на северо-западе, в цементный завод на Гавайях, судовладельческую компанию, крупные железорудные проекты в Австралии и Канаде.

В конечном итоге (частично из-за падения цен на медь) компания глубоко увязла в долгах. Большинство вспомогательных фирм были распроданы, большинство людей распущены, а марка продана Amoco*. Amoco дала оставшейся части компании умирать медленной и болезненной смертью.

Случилось это потому, что успешная мартышка хотела стать гориллой, повторяя ее действия. Это ошибочное наблюдение. Гориллы становятся гориллами, потому что растут в кругу горилл. Но они становятся гориллами не потому, что копируют действия других горилл.

Упражнение

Предположим, что ваша организация — новая компания по разработке программного обеспечения — мартышка. Вы хотите, чтобы она стала огромной гориллой, как мать всех горилл программного обеспечения Microsoft, В каких сферах вам необходимо копировать опыт гориллы:

A. Запустить впечатляющую кампанию по поднятию имидЖа.

B. Арендовать пространство в 100 тыс. кв. футов для киосков на торговых шоу.

C. Продавать только через хорошо отработанные каналы перепродаж.

D. Провести великолепные пресс-конференции в формате коктейлъных вечеринок

E. Неустанно перетряхивать продукты.

Это самый опасный, но тем не менее самый общепринятый смертельный магнит из всех. Он обычно поддерживается яппи, страдающими от передозировки тестостерона и верящими, будто путем снижения цен компания заполучит долю рынка, вытеснит конкурентов и достигнет большей прибыльности, контролируя рынок.

В этом рассуждении насчитывается по крайней мере три неправильных положения:

Существует корреляция между долей рынка и прибыльностью, но изменение доли рынка вовсе не обязательно является причиной прибыльности* Хорошие продукты, хороший маркетинг и хорошее обслуживание влекут за собой повышение прибыльности и увеличение доли рынка тоже.

Замечу по этому поводу, что многие административные работники прибыльных компаний ездят на дорогих машинах немецкого производства. Но это не означает, что, купив всем административным работникам своей компании по немецкой машине, вы повысите ее прибыльность.

На самом деле на факторы, мешающие росту прибыльности (и доли рынка), иногда невозможно повлиять с помощью цены. Например, в 1997 году McDonald's» вела ценовую войну* с BurgerKing* с целью завоевания доли рынка (и предположительно — будущего повышения прибыльности). Однако многие верили, что именно качество блюд, а не цены затрудняли продажи. Урок: определи настоящую поломку, а не то, что кажется простым и очевидным.