Гай Кавасаки - Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины

— ОБРАЗОВАНИЕ.Вам нужныумные люди, но не обязательно «дипломированные специалисты». Это не одно и то же. Стив Джобе так и не закончил Рид Колледж. Стив Кейс, основатель AOL, учился в Пунахау [33] Это прикол, понятный только людям с Гавайев. Достаточно сказать, что я учился в Иолани. . Половина инженеров подразделения Macintosh компании Apple не закончили колледж. Я бросил учебу на юридическом факультете и не смог поступить в Стэнфордскую школу бизнеса.

— ОПЫТ РАБОТЫ В ТОЙ ЖЕ ОТРАСЛИ.Отраслевой опыт — палка о двух концах. С одной стороны, знание отраслевого жаргона и внутренние связи — несомненные плюсы. С другой стороны, кандидат, имеющий сложившееся представление о работе отрасли и зацикленный на нем («компьютерные интерфейсы должны выглядеть так-то и так-то») может представлять проблему.

— ОПЫТ РАБОТЫ В ТОЙ ЖЕ ФУНКЦИИ.Функциональный опыт — тоже палка о двух концах. Apple как-то наняла управленца из компании по производству тампонов, потому что мы считали, что нужен человек с квалификацией в области потребительского рынка, чтобы продавать «макинтоши» в качестве товара широкого потребления. Его опыт, однако, не нашел эффективного применения в компьютерном бизнесе. С другой стороны, компания Ford Motor организовала свой первый сборочный конвейер благодаря работникам мясокомбинатов, зернохранилищ и пивоварен [34] Харгадон Э. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний. М.: Вильяме, 2007. .

И последняя мелочь, которую чаще всего следует игнорировать: недостатки. Нельзя сказать, что милосердие — одна из сильных сторон Стива Джобса. Как и художественный дизайн — у Билла Гейтса. Но неужели из-за этих недостатков вы бы не взяли на работу нового Джобса или Гейтса? Существуют две теории найма людей:

— Следует выбирать кандидатов без существенных недостатков (но и без особо сильных сторон).

— Следует выбирать кандидатов, имеющих сильные стороны (пусть и с существенными недостатками).

Первая установка ущербна, поскольку существенные недостатки есть у всех, их выявление — лишь вопрос времени. Быть безупречным даже в какой-то одной области крайне трудно, а уж найти сотрудника, который сможет делать все, — миссия невыполнимая.

Второй установки как раз таки следует придерживаться. Команда людей, обладающих яркими и разнообразными талантами, — это именно то, что нужно вашей компании на начальном этапе, когда штат немногочислен и для лишних сотрудников просто нет места. У большинства талантливых людей есть какие-то серьезные недостатки. Люди без серьезных недостатков, как правило, посредственны.

Вспомните начало своего трудового пути. Ответьте «да» или «нет»:

Я обладал безупречной квалификацией. _________

При подборе сотрудников я применяю более высокие стандарты, чем человек, нанимавший меня. ________

На лучших кандидатов в любые времена приходится вести охоту, поэтому используйте все возможности заманить их в свою команду. Большинство руководителей полагают, что их набор рекрутинговых козырей (то есть стимулов, которые можно предложить кандидату) ограничивается зарплатой, пакетом акций да дополнительными льготами вроде страховки и бесплатного медобслуживания. Но вообще-то стимулов куда больше:

— КОНЦЕПЦИЯ.Есть немало людей, для которых зарплата — не главная награда за труд. Они готовы работать за меньшие деньги, но получить при этом возможность изменить своим трудом мир, сделать что-то действительно значимое.

— КОМАНДА.Не ограничивайтесь интервью кандидата с его потенциальными коллегами и непосредственным руководителем. Если у вас есть пара-тройка суперзвезд в других отделах, привлеките их к процессу обольщения.

— СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ, КОНСУЛЬТАНТЫ И ИНВЕСТОРЫ.С этими ребятами тоже имеет смысл организовать встречу. Они, как правило, богаты, знамениты и авторитетны — и потому способны повлиять на кандидата, убедив его принять ваше предложение, так что попросите их уделить некоторое время вашим потенциальным звездам.

— СТРОЧКА В РЕЗЮМЕ.Посмотрим правде в глаза: мало кто работает в одной компании на протяжении всей своей карьеры. Если у вас есть шанс привлечь в свою команду прославленных специалистов, став очередной строчкой в их резюме, — используйте его. Кроме того, никогда не знаешь — они могут задержаться дольше, чем вы смели надеяться.

Как только вы остановили свой выбор на конкретном человеке — не жадничайте и используйте все ваши козыри, чтобы зазвать его в компанию.

Многие люди наивно полагают, что пришедший на собеседование человек решает, принимать ли ему предложение о работе, абсолютно самостоятельно. Чуть более просветленные учитывают также жену кандидата. Однако в случае стартапа в роли потенциального работодателя число лиц, принимающих решения (ЛПР), неуклонно растет. Так, в число ЛПР могут входить дети, родители и друзья кандидата. Нетрудно представить, например, что скажут родители человеку, который советуется с ними, идти ли ему на работу в стартап: «Не надо, это слишком рискованно. Лучше найди работу в надежной компании, которая простоит еще долго, — вроде Arthur Andersen или Enron». (Оцените юмор автора: к моменту выхода книги обе эти компании прекратили свое существование. — Прим. ред)

Поэтому не стесняйтесь расспросить кандидата обо всех ЛПР в его окружении, а затем вместе с ним подумайте, как учесть и их интересы. Некоторые кандидаты, однако, могут воспринять это как вопрос с подковыркой: «Если я расколюсь, что мои родители участвуют в процессе, меня сочтут маменькиным сынком и передумают брать на работу», — поэтому постарайтесь убедить их, что интересуетесь совершенно искренне.

Очень важно выявить всех ЛПР заблаговременно, чтобы подобрать оптимальный вариант как для кандидата, так и для вашей компании. Определив всех ЛПР, используйте их в качестве дополнительного козыря.

Многие компании составляют письмо с предложением работы, еще не получив согласия кандидата. Они используют это письмо как тактическую уловку, заранее формулируя на бумаге финансовые условия и тем самым показывая свое стремление поскорее заключить договор. Это большая ошибка.

Письмо с предложением работы должно составляться в самом конце рекрутингового процесса. Это не инструмент влияния на кандидата, не способ склонить его к положительному решению, а лишь закрепленное на бумаге устное соглашение. Это как с предложением руки и сердца — делайте его, когда будете уверены, что вам ответят «да».