Гай Кавасаки - Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины

Эйми Вернетти, хедхантер из Kindred Partners, во времена своей работы в Garage составила вот такой список из десяти главных легенд, которые рассказывают плохие кандидаты, пытаясь набить себе цену. Изучите его — это поможет вам избежать ошибок при подборе сотрудников.

ЛЕГЕНДА ТОЛКОВАНИЕ

— Я рассматриваю еще три предложения работы, так что вам лучше поторопиться

— Я был на собеседовании в еще трех компаниях, и нигде меня пока не послали прямым текстом

— Я был ответственным за стратегический союз моей компании с Microsoft

— Я принимал факс документа, подписанного Биллом Гейтсом

— Я покидаю нынешнее место после всего нескольких месяцев работы, потому что компания оказалась не такой, как описывал мне гендиректор

— Я не умею наводить справки о будущем месте работы

— Я не задерживался ни в одной компании дольше, чем на год, потому что мне быстро наскучивает одна и та же работа

— У людей уходит около года на то, чтобы убедиться в моей профнепригодности

— На моей прежней работе я фактически ни перед кем не отчитывался

— Меня не хотели брать ни в один из отделов

— Большинство моих поручителей — это мои друзья, потому что никто не знает меня лучше, чем они

— Никто из тех, с кем я работал, не согласился дать мне рекомендацию

— Вы ничего не слышали о трех моих последних местах работы, поскольку они функционировали в полусекретном режиме

— Все фирмы, в которых я работал, разорились

— Я больше не работаю в той компании, но поддерживаю чудесные отношения с бывшими коллегами

— Чтобы получить выходное пособие, я был вынужден подписать соглашение о нераспространении негативной информации

— Я — вице-президент, но никто не отчитывается передо мной напрямую

— В нашей компании любое чмо может стать вице-президентом

— Я рассчитываю на зарплату как минимум вдвое выше предыдущей

— Я знаю, что на прежнем месте мне платили слишком много и что мне, возможно, придется пойти на потери в зарплате, чтобы получить хорошую работу

Житейская мудрость учит: чтобы набрать крутую команду, нужно прислушиваться к своей интуиции. В процессе рекрутинга вы чаще всего будете попадать в ситуации двух типов:

— Образование и профессиональный опыт кандидата не вполне соответствуют вашим требованиям, и по этой причине все остальные считают, что вам не следует его нанимать. Ваш разум тоже говорит вам: «Не бери его. У него нет нужного опыта». Но интуиция кричит: «Хватай его!»

— На бумаге кандидат идеален (образование, опыт работы и т. д.), и вся ваша команда считает, что нужно нанимать его, пока не ушел. Интуиция, однако, советует отпустить его на все четыре стороны.

В обеих ситуациях хочется слушать интуицию. Но, к сожалению, она тоже часто ошибается. Например, кандидат показался вам симпатичным и из-за этого вы были недостаточно строги, проводя собеседование и просматривая рекомендации. Или же вам запомнился один случай, когда ваша интуиция оказалась права, и вы забыли все остальные, когда она вас подводила. Поэтому каждый раз при принятии решения, чтобы не подпасть под влияние интуиции, выполняйте следующую процедуру [35] По кн.: Майерс Д. Интуиция. СПб.: Питер, 2009. :

— ПРОДУМАЙТЕ СТРУКТУРУ СОБЕСЕДОВАНИЯ ЗАРАНЕЕ.Вы с командой должны заранее решить, каких знаний, опыта, мировоззрения и типа личности требует вакантная позиция.

— ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ ПО КОНКРЕТНЫМ РАБОЧИМ СИТУАЦИЯМ.Например, вице-президенту по маркетингу имеет смысл задать следующие вопросы:

— Как вам удалось вывести продукт на рынок?

— Как вы определили набор характеристик нового продукта?

— Как вы убедили разработчиков внедрить эти характеристики?

— Как вы выбирали пиар- или рекламное агентство?

— Как вы справлялись с такими проблемами, как контрафакт?

— ДЕРЖИТЕСЬ СЦЕНАРИЯ.Меньше спонтанных уточняющих вопросов и прочих импровизаций. Если из-за чтения вопросов «по бумажке» вы боитесь показаться кандидату занудным буквоедом, объясните ему, что используете технику из «этой книжки о стартапах», которую сейчас читаете, а вообще-то вы — нормальный человек, и в компании работают сплошь нормальные люди.

— НЕ УВЛЕКАЙТЕСЬ РАЗМЫТЫМИ, ЭМОЦИОНАЛЬНЫМИ ВОПРОСАМИ.Любой мало-мальски соображающий кандидат найдет, что наплести в ответ на вопросы вроде: «Почему вы хотите работать в нашей компании?» Лучше задавать более целенаправленные вопросы, например: «Какими из своих достижений вы гордитесь больше всего?», «Какие неудачи вы не можете себе простить?», «Что, по-вашему мнению, дало вам наиболее ценный опыт?»

— ПОБОЛЬШЕ ЗАПИСЫВАЙТЕ.Эти записи понадобятся вам, чтобы помнить точно, что сказал каждый из кандидатов. Не полагайтесь на свою память — время и субъективные впечатления исказят воспоминания.

— ПРОВЕРЯЙТЕ РЕКОМЕНДАЦИИ СРАЗУ.Многие компании проверяют рекомендации кандидата, уже решив принять его на работу. Это тактика накликивания беды, т. к. вы уже хотите услышать — и услышите — только такие комментарии, которые укрепят вас в вашем решении. Большая ошибка. Проверка рекомендаций служит для изначального определения пригодности кандидата, а не для подтверждения уже сделанного выбора. (Подробнее на тему проверки рекомендаций см. в конце этого мастер-класса)

Если по окончании данной процедуры интуиция говорит вам одно, а факты — другое, задайте себе следующие вопросы:

— Тот ли это случай, когда кандидат должен мне нравиться (потому что подходит нам по квалификации), но не нравится?

— Тот ли это случай, когда кандидат должен мне не нравиться (потому что не подходит нам по квалификации), а он мне нравится?

— Имеет ли мое интуитивное чувство какие-то объективные основания?

— Могло ли интервью пройти иначе, если бы я провел его по телефону? (Не станем отрицать, что внешность человека тоже влияет на принимаемое решение)

После того как все эти меры предосторожности будут приняты, следуйте своей интуиции. Мне в свое время интуиция очень помогла (учитывая, что память у меня избирательная). И лицемерием с моей стороны было бы советовать вам «полагаться только на факты» после того, как Apple наняла меня (бывшего торговца ювелиркой с психологическим образованием) продвигать главный продукт в истории компании. Формально я и близко не стоял к идеальному кандидату на позицию евангелиста, проповедующего Macintosh разработчикам ПО. Но чье-то нутро среагировало на меня положительно — или, по крайней мере, не слишком отрицательно. А может, дело в том, что Стива Джобса тогда просто не было в офисе.