Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
- Название:В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Издательский дом Вильямс
- Год:2005
- Город:Санкт-Петербург
- ISBN:5-8459-0738-7, 0-4463-8507-7
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки краткое содержание
Книга "В поисках совершенства" признана мировым бестселлером и по праву считается классикой современного менеджмента. Авторы на примерах самых успешных компаний США рассматривают модели организационных структур, позволивших этим компаниям добиться поразительных результатов и стать лидерами в своих отраслях, и рассказывают о новейших тенденциях в менеджменте.
Книга рассчитана на менеджеров всех уровней, заинтересованных в повышении эффективности своих компаний. Кроме того, она будет интересна самому широкому кругу читателей, поскольку написана в живом, увлекательном стиле и изобилует интересными фактами и историями.
В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Наши открытия стали приятным сюрпризом. Проект показал, более отчетливо, чем мы могли надеяться, что передовые компании прежде всего хорошо усвоили азы: готовые методики не могут заменить рассуждения, интеллект не заменит мудрость, анализ не должен препятствовать деятельности. Эти компании, скорее, прилагали большие усилия для того, чтобы сохранить простоту в сложном мире. Они старались и боролись за качество. Они дорожили своими клиентами, прислушивались к подчиненным и воспринимали их всерьез и не ограничивали новаторства. Они допускали некоторую степень хаоса, чтобы взамен получить скорость и наладить постоянное экспериментирование.
Мы определили восемь качеств, которые точнее всего характеризуют успешные, новаторские компании.
1. Ориентация на активные действия. Хотя эти компании могут подходить к принятию решений аналитически, это не парализует их деятельность (как это часто случается с другими организациями). Во многих таких компаниях стандартные рабочие процедуры определяются формулой "делай, налаживай, пробуй". Например, директор корпорации, выпускающей цифровую технику, говорит' "Когда у нас здесь серьезная проблема, мы отлавливаем десяток руководителей высшего звена и запираем их на недельку. Они придумывают решение и внедряют его". Кроме того, эти компании — превосходные экспериментаторы. Вместо того чтобы позволять двумстам пятидесяти инженерам и специалистам по маркетингу больше года в изоляции от рынка разрабатывать новую продукцию, они формируют группы численностью от 5 до 25 человек и проверяют новые идеи на потребителе в течение нескольких недель, часто используя недорогие прототипы новой продукции. Что поражает, так это арсенал практических методов, которые применяются успешными компаниями для поддержания темпа и предотвращения путаницы — почти неизбежного следствия роста организации.
2. Близость к потребителю. Успешные компании учатся у своих клиентов. Они обеспечивают беспрецедентное качество продукции, уровень обслуживания и надежность — самые эффективные средства привлечения потребителя. Они выделяются даже в сфере производства таких распространенных товаров общего потребления, как чипсы (компания Frito-Lay ), стиральные машины (компания Maytag ), пластиковая посуда (компания Tupperware ). Вице-президент компании IBM Френсис (Бак) Роджерс говорит: "Это позор, что во многих компаниях качественный сервис воспринимается как исключение" {11}. В передовых компаниях ситуация совсем другая. Здесь каждый работник вносит свой вклад в общее дело. Многие компании-новаторы лучшими идеями относительно новой продукции обязаны своим клиентам. Это результат того, что они все время внимательно прислушиваются к потребителю.
3. Автономность и предприимчивость. Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих сотрудников. Это люди, которых мы называем "чемпионами". О компании 3M , например, сказали, что "она настолько ориентирована на новаторство, что по сути своей похожа не на большую корпорацию, а скорее на гибкий комплекс лабораторий и крошечных офисов, наполненных вечно что-то изобретающими работниками и смелыми предпринимателями, которые дают полную свободу своему воображению" {12}. Такие компании не пытаются жестко контролировать своих сотрудников, чтобы это не повлияло на их креативность, они поощряют риск и поддерживают успешные попытки. Они исполняют девятую заповедь Флетчера Байрема: "Обязательно допускайте разумное количество ошибок" {13}.
4. Люди как фактор продуктивности. Руководители успешных компаний считают рядовых сотрудников основным источником повышения качества и продуктивности. Они не практикуют разделения "мы — они" и не рассматривают капитальные вложения как ключевой фактор повышения производительности. Как выразился Томас Дж. Уотсон-мл., говоря о своей компании, "почти вся философия IBM заключается в трех простых положениях. Хочу начать с того, которое я считаю самым важным: наше уважение к отдельному человеку . Это очень простая идея, но в IBM она занимает львиную долю времени, отведенного для менеджмента" {14}. Председатель правления компании Texas Instruments Марк Шеферд выражает ту же мысль, утверждая, что каждый рабочий "воспринимается как источник идей, а не только как человек, работающий руками" {15}; и действительно, каждый из его более чем 9000 кружков ("кружки качества" компании Texas Instruments ), входящих в "Программу вовлечения людей", или ПВЛ, вносит свой вклад в блестящие показатели производительности, которыми славится компания.
5. Локальное управление, ориентация на ценность. Томас Уотсон-мл. сказал, что "достижения организации в гораздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, чем от технологических или экономических ресурсов, организационной структуры, инноваций и согласованности действий" {16}. Уотсон и Уильям Хьюлетт из Hewlett Packard вошли в историю благодаря тому, что лично присутствовали в заводских цехах. Рэй Крок, основатель компании McDonald's , регулярно посещает рестораны и оценивает их согласно тем принципам, которым компания придает первостепенное значение (качество, сервис, чистота и ценность).
6. Верность своему призванию. Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы Johnson & Johnson, выражает эту мысль следующим образом: "Никогда не приобретайте бизнеса, которым не умеете управлять" {17}. Или, как сказал Эдвард Харнесс, бывший исполнительный директор компании Procter & Gamble, "эта компания никогда не покидала своей территории. Во что мы совсем не хотим превратиться, так это в конгломерат" {18}. Хотя и были отдельные исключения, преимущество, по-видимому, получают те компании, которые остаются достаточно близко к бизнесу, который им знаком.
7. Простая форма, немногочисленный персонал. Какими бы большими ни были те компании, которые попали в поле нашего зрения, ни одна из них формально не управлялась с помощью матричной организационной структуры, а некоторые, попробовав, отказались от нее. Глубинные базовые структурные формы и системы в успешных компаниях отличаются элегантной простотой. Руководящий персонал высшего звена, как правило, немногочисленный; часто бывает, что корпоративный персонал численностью менее ста человек управляет многомиллиардными предприятиями.
8. Сочетание гибкости и жесткости. Самые успешные компании одновременно централизованы и децентрализованы. Большей частью, как мы уже упоминали, они передали автономию непосредственно работникам, производящим или разрабатывающим продукцию. С другой стороны, они — фанатичные централисты в том, что неотступно придерживаются немногих фундаментальных ценностей, которые имеют для них первостепенное значение. Компания 3M , например, отличается тем, что процесс разработки продукции в ней похож на едва сдерживаемый хаос. Однако, как утверждает один аналитик, "зомбированные члены экстремистской политической организации не превосходят их (разработчиков новой продукции компании 3M ) по конформизму фундаментальных убеждений" {19}. В компании Digital царит такой хаос, что один исполнительный директор заметил: "Очень немногим людям известно, на кого они работают". Однако постороннему человеку трудно себе представить, насколько эти сотрудники преданы идеалу надежности продукции.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: