Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

По большей части эти качества не представляют собой ни­чего нового. Некоторые из них, если не большинство, воспри­нимаются как нечто само собой разумеющееся. Как говорит Рене Макферсон, "почти все соглашаются с тем, что люди — наш самый главный актив. И все же в действительности никто не живет по этому принципу". Передовые компании заботятся о своих сотрудниках и привержены активным действиям — действиям любого рода, которые предпочитаются бесконеч­ным заседаниям и толстенным докладам, — своим идеалами качества продукции и сервиса (которые другие компании, ис­пользующие оптимизирующие технологии, посчитали бы не­сбыточной мечтой); а также своим настойчивым требованиям постоянной инициативы (практическая автономия) от десят­ков тысяч своих работников, а не только от двухсот официаль­но назначенных новаторов с окладом 75 тысяч долларов в год.

А самое главное, эти компании отличаются энергией , источник которой — твердые убеждения. В первом раунде наших интервью мы ощущали это как нечто материальное: особое отношение к людям, которое проявлялось даже в выборе слов; особое отно­шение к постоянной инициативе снизу; почти материальное по­зитивное отношение к продукции компании и к клиентам. Да и сами мы чувствовали себя по-особому, когда ходили по предпри­ятиям компаний HP и 3M и наблюдали, как работают служа­щие — не так, как в большинстве организаций с более жесткой иерархией, с которыми мы познакомились в свое время. Это чув­ство приходило к нам, когда мы наблюдали за группами менедже­ров по продажам и производителей, которые буднично вместе об­суждали общие проблемы даже в присутствии клиента. Это чувст­во приходило к нам, когда мы увидели офис начальника одного из отделов компании HP (отдела со стомиллионным бюджетом) — крошечный, с прозрачными перегородками вместо стен, устро­енный прямо в заводском цеху, где в одной комнате сидят и начальник, и его секретарша. Это чувство приходило к нам, когда мы стали свидетелями того, как новый председатель правления ком­пании Dana Джеральд Митчелл после ланча в штаб-квартире компании панибратски похлопывал по спине коллегу. Все это со­всем не было похоже на тускло освещенные, тихие кабинеты, торжественные презентации, чинные ряды рабочих столов с мер­цающими мониторами и бесконечное щелканье слайд-проектора, высвечивающего на экране одну диаграмму за другой.

Нужно отметить, что не все восемь характеристик имели место или проявлялись в одинаковой степени во всех передо­вых компаниях, которые мы изучали. Более того, мы уверены, что в большинстве современных крупных компаний в глаза бросается отсутствие "восьмерки" или же они так хорошо за­маскированы, что требуются немалые усилия, чтобы распо­знать их, не говоря уже о том, чтобы квалифицировать их как отличительные особенности. По нашему мнению, слишком многие руководители забыли об основах (быстродействие, сервис, практические инновации) и о той истине, что ничего невозможно достичь без преданности буквально каждого со­трудника общему делу.

И так, с одной стороны, восемь этих качеств действительно очевидны. Если рассказывать об этом студентам, не имеющим практического опыта управления, им станет скучно. "На пер­вом месте должен быть клиент. И на втором, и на третьем месте должен быть клиент", — говорим мы. "Да кто же этого не зна­ет?" — ответят нам. С другой стороны, "обстрелянные" люди обычно реагируют с энтузиазмом. Они знают, что наши вы­кладки имеют большое значение; знают, что Бак Роджерс был прав, когда говорил, что хороший сервис — это исключение. И их очень радует, что они наконец-то узнали, в чем заключает­ся "чудодейственный секрет" таких компаний, как P&G и IBM , - нужно просто наладить основы, а не гнаться за повы­шением среднего коэффициента интеллекта работников. Иногда мы призываем их не очень-то радоваться. Процесс формирования или совершенствования основ до уровня наибо­лее успешных компаний намного труднее, чем разработка но­вой "революционной стратегии".)

Американские компании испытывают не только проблемы, вызванные их персоналом (о чем мы поговорим несколько позже), но и проблемы, обусловленные структурными харак­теристиками и системами, которые препятствуют деятельно­сти. Один из наших любимых примеров, представленный на рис. 1.2, поясняет процесс запуска венчурных проектов в од­ном высокотехнологическом бизнесе.

Рис. 1.2. Выпуск новой продукции

Кружками на рисунке обозначены подразделения компа­нии. Например, кружок с надписью MSD обозначает "управление научными разработками". Прямые линии обо­значают формальные звенья (постоянные комитеты), которые участвуют в выведении новой продукции на рынок. Таких формальных звеньев — 223. Само собой разумеется, что новая продукция компании редко появляется на рынке первой. Ирония и трагедия заключаются в том, что каждое из этих 223 звеньев, взятое в отдельности, вполне оправдывает свое суще­ствование. Руководствуясь благими намерениями, рационали­сты разработали каждое звено как разумное решение опреде­ленной проблемы, которая в свое время имела значение. На­пример, был сформирован комитет для преодоления препят­ствий между продажами и маркетингом, которые возникли при последней реализации продукции. Беда в том, что общая картина, как и должно было случиться (как бы невероятно это не выглядело для какого-нибудь Норткоута Паркинсона (автор популярных работ по проблемам бизнеса и менеджмента, наиболее известна книга "Законы Паркинсона", 1958 — Примеч. ред.)), по­лучается статичной — она останавливает действие подобно тому, как паутина останавливает полет мухи, она парализует жизнь, как паук умерщвляет ядом свою добычу. Другой пе­чальный факт заключается в том, что когда мы используем эту схему во время наших презентаций, никто не говорит нам: "Какие глупости!" Наоборот — мы слышим вздохи, нервный смешок, а есть и такие слушатели, которые говорят: "Если вы действительно хотите попугать людей, возьмите за основу наш организационный процесс".

Выбирая объекты исследования — шестьдесят две компа­нии, {3} 3 В первоначальном списке было семьдесят пять компаний. Тринадцать из них были европейскими. Мы исключили их, потому что они не могут считаться типичными представителями американского бизнеса. — мы не думали о том, чтобы представить всю экономи­ку Соединенных Штатов, хотя, как нам кажется, спектр выбо­ра был достаточно широк. В самом начале мы также не пытались точно определить, что мы подразумевали под успешными компаниями или новаторством. На том этапе мы опасались, что если будем излишне педантичны, от нас ускользнет суть того, к чему мы стремились, и что, как говорил известный американский писатель Э. Б. Уайт о юморе, "можно препари­ровать, как лягушку, но оно при этом умрет, а его внутренно­сти не разочаруют лишь людей с чисто научным складом ума". Что мы действительно хотели получить и получили с помощью нашей команды, так это список компаний, которые считались передовыми, и список новаторски компетентных в бизнесе людей — бизнесменов, консультантов, журналистов и ученых, специализирующихся в вопросах бизнеса. Мы разделили вы­бранные компании на несколько категорий, чтобы удостове­риться в том, что в нашем распоряжении будет достаточно представителей тех сегментов экономики, которые нас инте­ресовали (табл. 1.1). Эти категории включают (но не ограни­чиваются ими) следующие компании.