Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Более всего мы осуждаем искажение смысла слова "ра­циональный". "Рациональный" означает разумный, логичный, здравый; решение, вытекающее из корректной постановки про­блемы. Однако значение термина "рациональный" в анализе бизнеса очень сузилось. Термин подразумевает "правильное" ре­шение, однако он исключает все сложные аспекты человеческого фактора — это хорошая стратегия, которая не учитывает укоре­нившихся привычек, барьеров, препятствующих исполнению, и обычных человеческих слабостей. Взять хотя бы положитель­ный эффект экономии масштаба. Если можно было бы достичь максимальной эффективности процесса, если бы все поставщики поставляли безукоризненную продукцию и точно в срок, если бы не было забастовок и не мешали сложные человеческие отношения, тогда большие предприятия превзошли бы по производительности малые. Однако, как указывает исследователь Джон Чайлд в своей работе, которая отчасти касается данной проблемы, в то время как объединенные малые предприятия с числом работников от 10 до 25 человек насчитывают в среднем 15 потерянных человеко-дней на тысячу работников в год, предприятия со штатом от ты­сячи работников и более теряют в среднем две тысячи человеко-дней, т. е. в 133 раза больше {2}. Или возьмем то же новаторство. Некий ученый недавно заметил, что эффективность исследова­ния обратно пропорциональна численности исследовательской группы: если в группе больше семи человек, то эффективность исследования снижается {3}. Так что правдивость нашей истории о коллективе из десяти человек, который в своем крошечном офисе работает более эффективно, чем отдел, насчитывающий несколько сотен сотрудников, подтверждается.

Мы также не согласны с теми, кто утверждает, что энтузиазм малых групп, разногласия, которые возникают как закономер­ное следствие численности коллектива, — это уже "лирика" ме­неджмента. Да, определение количественных параметров этих факторов представляет большие трудности, а может быть, вовсе не приносит пользы. Однако эти факты поддаются разумному, логическому и относительно точному анализу при наличии от­носительно полно документированного опыта. Что же, только "лирика" заставляет президента компании Motorola Джона Митчелла, инженера с аналитическим складом ума, говорить, что он не допустит, чтобы численность работников на предпри­ятиях компании превышала одной тысячи, в основном "из-за того, что, по-видимому, происходит что-то не то, когда больше людей собирается под одной крышей". Или это все-таки здра­вое суждение, основанное на довольно точном анализе имею­щегося опыта? Сто процентов, что последнее!

Почему же тогда, можете вы спросить, узкое понимание ра­циональности как "деятельности машин, которой не вредит вме­шательство людей", в течение такого долгого периода времени воспринималась как адекватное? Отчего такое толкование рацио­нальности использовалось как ключ к достижению беспреце­дентного роста производительности, особенно после Второй ми­ровой войны? Частично от того, что тогда все было проще: повышенный спрос на товары в послевоенные годы, отсутствие силь­ных конкурентов за рубежом, избыток не очень требовательной рабочей силы, а также "кайф" от сознания того, что ты — амери­канский рабочий — участвуешь в построении нового мирового порядка, которого все ждут с таким нетерпением.

Есть и другая важная причина. Технологии управления по­следних двадцати пяти лет действительно были необходимы. Как уже говорилось, мы приверженцы разумного анализа. Лучшие компании из нашего списка представляют собой ком­бинацию десяти процентов разумного анализа и девяноста про­центов любви к тому, что они создают, — обе эти составляющие незаменимы. Перед появлением аналитической модели исполь­зовался один-единственный метод — проб и ошибок. И он не был таким уж плохим для ориентации в сложном мире. Дей­ствительно, сегментирование рынка, учет разницы между объ­явленным курсом акций при поглощении и текущим рыночным курсом, анализ движения денежных средств давно уже стали мерами, жизненно необходимыми для выживания бизнеса. Проблема возникла тогда, когда пропорции изменились, когда эти средства стали занимать девяносто процентов, а любовь к выпускаемой продукции — всего десять. Аналитические мето­ды призваны способствовать процессу производства или реали­зации продукции — и они прекрасно справляются с этой зада­чей, - однако они не могут заменить эти процессы.

Каковы бы ни были причины, Соединенные Штаты не­сомненно доминировали в экономике, и, как выразился Джордж Гилдер в своей работе Wealth & Poverty ("Богатство и бедность"), преобладала "секулярная рациональная мифо­логия" {4}. Это было настолько очевидно, что обозреватель Стив Лор в одном из последних выпусков New York Times Magazine заметил, что всего десятилетие тому назад весь мир боялся вторжения методов американского менеджмента; не только американских лабораторий, американских фабрик, даже самой по себе американской мощи. "Эти американские захватчики были сильнее, по мнению французского редакто­ра Жан-Жака Сервана-Шрайбера, не благодаря своим фи­нансовым ресурсам или технологии, а благодаря корпора­тивным организационным способностям, — и за всем этим сто­ял гений американского корпоративного руководителя" {5}.

Однако за те тринадцать лет, которые прошли со времени первого издания книги Сервана-Шрайбера The American Challenge ("Вызов Америки"), произошли некоторые изме­нения. Американский бизнес попал в окружение экономиче­ских и политических противников, самые заметные из кото­рых — ОПЕК и возрастающая внутренняя регуляция. Тем не менее, и другие страны, ныне вполне процветающие, испы­тывают те же проблемы. Эффективность деятельности мно­гих японских и западногерманских компаний часто стано­вится примером того, что "нет ничего невозможного". И, ко­нечно же, ОПЕК досаждает им гораздо больше, чем амери­канским компаниям. Кроме того, они работают в условиях более жестко регулируемой экономики. Немецким руково­дителям, в отличие от их американских коллег, приходится постоянно выяснять отношения с профсоюзами. Наконец, индивидуальные экономические поощрения в японских и немецких компаниях используются, мягко говоря, менее интенсивно, чем в американских. Американский экономист Лестер Туроу пишет следующее.

Не то, чтобы конкуренты (США) повысили интенсивность труда и сбережения за счет увеличения дифференциации доходов, фактически они поступили как раз наоборот. Если посмотреть на разницу между заработной платой верхних и нижних десяти процентов населения, то западные немцы интенсивно трудятся и получают заработную плату на 36% меньше, чем у нас; а япон­цы работают еще интенсивнее и зарабатывают на 50% меньше. Если дифференциация доходов способствует индивидуальной инициативе, то мы должны быть полны инициативы, посколь­ку, что касается различий, среди стран с развитой промышлен­ностью нас опережают только французы {6}.